第三部曲：相见如冰

　　双方一改前两个阶段的情况，开始因一些鸡毛蒜皮小事，或由于误会没有得到很好的解决，互不沟通，互不打理，彼此失去信任，并开始怀疑对方，双方比较冷漠，做事比较消极甚至不愿看到对方，这个时候双方合作进入冷战阶段，开始变成一种纯粹的利益关系。

　　在这一阶段最容易是厂商合作最危险的阶段，双方到了一触即发的时刻，很容易因一点小事而引发事端或对波公堂，走向分手。

　　案例：返利应不应该返

　　笔者在服务一家酒类企业时就发生了这样一件件事，一个经销商因为年终返利和企业负责人展开了开冷战。当时是这样的，企业的销售规定经销商凡按照产品档次的比例进行销售的，年终达到300万元，奖现金20万元，结果这个经销商刚好销售了300万元，但是他销售多数是低档酒，那自然就不能享受这个政策，可经销商不干，他说当时企业老板跟他说的不管销什么产品只要达到这个数字，就可以享受这个政策。企业老板承认说过这话，只不过当时随便一说而已，没想到经销商却把他的话当真。没办法这家企业的负责人就请笔者出面协调一下。我了解原因后就找到了经销商，开始经销商说什么也不同意协调，一直坚持自己的观点。后来还比较乐观，经过我再三协调，双方同意以产品的形式给经销商返利15万元的货物，双方继续合作。

　　通过上述案例，在这一阶段遇到问题的解决办法就是沟通再沟通，协商再协商，找出症结点，迅速解决，否则，就会对簿公堂，反目成仇，对双方来说都是一种损失。

　　第四部曲：相见如兵

　　厂商双方经过冷战之后，双方由于互不搭理，积怨成仇，双方都到了无法忍受对方的时刻，经销商斤斤计较，厂家该兑现不兑现，所以事态进一步恶化，双方撕破脸皮。不是寸枪舌战就是拳脚相加，到了“阶级斗争”不可调和的阶段。事态严重影响双方利益和声誉，厂家和商家损失都达到了最大化，双方得不偿失。

　　案例：江苏某白酒取消河南总经销之后

　　江西某白酒是一个知名品牌，其主打市场在河南，年销售额在2亿元左右，但由于这家企业与经销商发生矛盾，因产品价格、促销支持、经销权限及返利政策等问题，与经销商产生矛盾，有没及时处理，后来积怨太深，矛盾升级，于2005年最终不欢而散。就这样与一个共同成长，合作很多年的经销商决裂了。这对双方而言都是一种伤害，但对S白酒而言，影响更大，从此其销售额也开始下滑，企业虽然能很快找到经销商取而代之，但也无法挽回因此而带来的损失市。

　　在这一阶段出现类似问题的解决办法要找出原因，分清责任，先协调，协调不成在终止合作，合理地更换厂家或商家，而不能盲目行事。

　　杨旭简介：卡耐基管理咨询机构总经理、本土实战派营销From EMK.com.cn专家、中国品牌管理研究院研究员，2003年度被评 “中国十大企业培训师”、2005-06年“中国十大品牌策划师”等；研究领域：食品、饮品、酒类等快速消费品；擅长项目品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理与培训等；主要著作：《终端营销实战技巧》等书； 服务品牌：金星啤酒、茅台集团、江海集团、天冠集团、女儿红酒、浏阳河酒、金剑营销、祥龙四五、月山啤酒、金口酒业、南街村集团、中天食业、华龙集团、郎酒、得福食品、福润家食品、三剑客奶业等上百家企业和品牌。邮箱：knj2007@16.com　电话：13213090920　QQ:976872682

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