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资源整合:会“摆牌”才是赢家 7 上页:第 1 页 三、第三维整合法 这一整合眼光属于时间维度,分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断,进行提前预期性整合,这样的做法当然有诸多好处,节省成本,领先对手,占有最佳资源等;而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。 2002年,周云帆离开搜狐后,前瞻性地看好手机网络的未来前景,和杨宁迅速地成立了以手机移动增值业务为基础的空中网。其商业模式是与中国移动、移动终端、独立CP紧密协作,为消费者提供完全开放、无缝连接网络环境下的应用服务和多样化、一体化的增值服务。企业在发展过程中,先后整合了日本、韩国的内容提供商资源,并与中国电影集团合作无线数据的开发业务,2008年4月移动3G网商用在即,空中网的前景被业内普遍看好,这正是前瞻性眼光的价值所在。 而第三维整合中的回顾整合,对于资本紧张的中小企业来说更具重要性。譬如中国传统的名牌产业,包括山西老陈醋、四川白酒、云南茶叶等等,历史所积淀下来的品牌资源非常厚重,当地企业对于这些资源或有利用,但利用的层面相对较低,缺乏有效的整合手段,将地域优势嫁接到自己身上,这不能不说是一个遗憾。 实现创新的核心是什么? 整合是必须的,但我们也必须说清楚,这三种维度的资源整合都是手段、或者说是一种看到机会的眼光而已,其最终目的是要创新出新型的商业模式、完成资源的更优化配置,在利用的同时创新模式,这才是最为关键的问题。 因此,我们认为,商业模式创新的核心在于能否为生态圈中的各家提供更好的“公共价值”。 比如,模式创新后,必须为供应商提供成本的降低、流程的简化等价值;必须为经销商提供库存压力的减轻、销售的通畅等价值;必须为消费者提供新鲜的体验、人性的消费理念等价值。以资源整合为基础的创新型商业模式,必须是以多个利益个体的捆绑为前提的,那么,在模式的创新中,各个利益个体的价值需求是否得到满足就成了衡量成功与否的标杆。没有这种公共价值的成功,所谓的整合就不可能成功,模式也就不能成立。 这种“公共价值”应该如何提供呢?以整合中国家电连锁为目标的国美,其对上游提供商的价值剥夺就备受业界批评,高额的进店费、节庆费、管理费等使得格力等家电巨头弃之而去,采用自建渠道和扶持经销商等手段,以降低渠道成本。作为利益共同体,聚合可能很艰难,分裂却很容易。国美也许出于竞争的的目的,在并购永乐之后,也开始主动向供应商示好,以减轻上游供应链的紧张度。 在以国美为代表的家电连锁商业模式上,出于家电终端的身份,在实现消费者价值方面,家电连锁确实做的不错,但对于供应链的上游,利益的冲突很尖锐。也许由于快速扩张的需要,但这样的做法无疑会破坏整个产业的生态环境,恶化整个产业的发展前景。 如本期专题中提到的2007年中国服装业的黑马ITAT的经营模式,就较好地解决各个单体的利益共享。它能够为品牌服装解决库存问题,为商业地产解决空置问题,为消费者提供低廉价格。当然,最近业内对ITAT的“服装品牌+商业地产”模式产生一些质疑的声音,认为选择过于偏远的闲置商铺将影响到服装的销售,这对于ITAT来说也是同样的课题,即如何不断协调手中资源与市场资源的平衡,但这只是经营的问题,不是模式问题。当你拿到一手烂牌时,考虑的应该是如何最优组合,而并不是一定要坐庄。 通过资源整合提供更好的公共价值,进而创新形成商业模式,这是中国商业发展中新的发展战略。上述的三种维度的资源整合分析,为大家提供了一个视角,整合可以在哪些层面进行,这些整合当然不是只能单一进行,也可以组合使用。在模式创新上,价值的再造和共同体之间的平衡一定是新模式成功的关键,在这个共赢的时代,当然不应该只有一个人的胜利。 本文原载《快公司杂志》2008年第四期 李志起,中国著名实战派品牌营销From EMKT.com.cn专家,先后服务过美国百事集团、韩国现代集团、华龙今麦郎集团、康师傅食品、娃哈哈集团、双汇食品、贵州醇酒业、水井坊酒业、汇源饮料集团等中国150多家著名企业的全案营销咨询服务。李志起先生是“深刻影响中国营销的十大人物”,是北京大学、清华大学、北京工商大学、中国职业经理研究中心客座教授,在企业发展战略、品牌战略、营销管理、团队培养、广告策划、新产品上市及影视广告制作等诸多领域有着精深的见解,尤其擅长针对各类企业营销现状,提供最具针对性的品牌营销实战方案,帮助企业迅速完成品牌和销量的双重提升,被誉为“中国品牌突破大师”。他创立的【CBCT李志起品牌营销机构】,是中国近年来成长速度、业绩口碑都十分优秀的专业营销服务机构。联系电话:010-84832547,84831614,13910518561,网站:www.lizhiq.com,或发电子邮件(MSN):Email: JACKELEE@VIP.SIN.com 与李先生交流。 第 1 2 页 关于作者:
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