中小药企营销系统组织再造（上篇） _ 文库

　　市场分析　在第一阶段时，企业是埋头拉车不看路，业绩体现在全员的勤奋上，营销是凭感觉凭灵敏程度，谈不上应用营销战略的高度。笔者对此体会颇深，当自己产品的销售排名在主力圈外的位置时，反映市场变化的一些因素对于自己的指导意义并不太大，这时候，营销挑战的对象是自己。

　　企业规模升级到第二阶段，市场信息的准确性和销售方案的科学性决定着营销策略的成功与否。这就需要进行市场调研和市场预测，企业对于竞品对于市场变量对于国家政策等等课题的求知需求逐渐强烈，企业对于各类资源网络的把控能力增强，企业已有能力组织相对规模的市场营销活动。市场规划工作的前奏，即市场分析的功能走向了前台。

　　随着企业的发展，市场系统逐渐强大起来，其工作职责不断加大，工作标准不断提高，人员的配备和规模随之完善和扩大。销售对市场系统提供的物料产生依赖，销售对于回款的产生不再是唯一的因素，市场客户终端对于企业的认识和接触不再局限为一线销售队员，这个阶段我们称之为市场部和销售部并重的阶段。

　　市场部占主导地位的阶段　医药企业的年销售额达到一定的规模时，步入市场系统占主导地位的阶段。

　　进入这个阶段后，市场系统如同是高速公路，销售系统是高速公路上跑的汽车，行进方向与轨道被锁定，交通规程对于司机的约束能力前所未有。销售人员的自主性创新性的功能不断弱化，企业对于销售队员的要求是按照既定的作业标准来考核，销售系统强调的是执行，而这种执行体现企业的管理素质体现营销机构的规制能力，这阶段的执行是要求对细节的操作也不能和范本走样。高速公路的建设就是企业市场系统的建设，该不该建和什么时候怎么建的课题是企业的经营战略课题，审时度势，企业现况不支持时的建立只会适得其反，毫无疑问，车流量越大对公路跑道标准要求越高，销量越大对市场系统的依赖越大。

　　市场系统由此从服务市场升华到了主导市场的地位，机构设置、职能配置和人员编制上均超越销售执行系统，改变了第二阶段存在的分工过细、性质趋同、职责交叉的矛盾，新的管理架构是管理层级清晰，管理权力能够有效发挥。这期间市场系统工作的内容有了新的增添，归纳为以下几个方面。

　　渠道教育　理念制造、技术输出、科技概念认同等，完成销售网络上每一个节点的教育，使每一个节点上的人群对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育达到人们对产品品质的依赖以及对经营产品的荣耀。渠道教育方面的题材笔者在去年的医药经济报上发表过两篇‘教育营销’的文章，不在此累述。

　　市场控制　终端平台管理、物流管理、价格管理等。市场控制以招投标为例；企业在销售第一的时代，不太有能力强制市场价格的统一性，好的企业能控制好供货价的一致就不错了，无力控制地方市场的中标价或商业供货价。而这阶段的市场系统对于市场的管理，第一关就是统一价格，有完备的价格体制，有良好的市场进退机制。物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱。市场系统的控制使全国的销售窗口能够统一口径能够步调一致，聚沙为阵、举国成棋方能与大环境大政策博弈。

　　品牌宣传 文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等，营销系统引用企业文化限于面对的市场人员，塑造的文化是企业大文化的组成部分。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定对于加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设中削弱单一的对立竞争，融合各方资源为战略盟友关系，强化企业来自市场变化的抗冲击能力。

　　荣辱与共、休戚相关的盟友的扩大与增多是企业第二次腾飞的机场，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。　

　　对高于市场系统的企业本部倡导的文化理念是-------企业成功的效益将为社会所分享，承担更多的社会责任。企业的品味为人所欣赏，企业的社会地位为人所称道。

　　企业发展到较大的规模时，其各分支机构变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，降低了整个企业运营机制的效率，同时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小的职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。

　　“企业竞争最终决胜于公司治理”这句话为企业核心竞争力提供了新的注解。以这个注解来推导；在中小企业的营销领域，因势而为根据销售发展的不同阶段构建合乎时宜的组织结构。笔者撰文梳理所谓阶段论的目的，无非是提醒发展中的企业，不可盲目的照搬先进企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力，不可因发现的差距而急躁，改革与进步是需要耐性的。也提示市场系统的工作人员，在对企业的献计献策时，也要根据本文提出的时段合理出招，您提供的方案企业没通过时，有时不是因为方案不好，而是过高的操作标准过高的投入规模都是企业暂时难以消受的时令不当所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。

　　笔者在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整。经验感言；调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。

　　推销过渡到行销，行销升级为大营销；营销组织的架构设计因此而改变。

　　大市场部的经营理念是大营销--------教育先行、品牌制胜。应对国家大部制的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。

　　不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，会有不同的经营理念。规模的升级带来模式重构带来理念的升级，顺应时势调整营销结构得以完成销量徘徊的突破。

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赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq

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