中国式组织创新的四项原则　　

　　1、 只有法家人物才有可能担当变法的领导者

　　王安石、司马光这些人都是儒家人物。儒家学说重在“守成”，而不是“开创”。事实上，儒家人物坚定地相信，只有遥远的尧、舜、禹、文王、周公的时代才是理想社会，儒家的使命（以及儒家占主导地位之后的国家使命）不过是回到从前。这是儒家的基本信念，因此不管具体领导变法的儒家人物道德如何高尚，用心如何纯良，但企图变法成功一律是缘木求鱼，在中国历史上也从来没有过儒家人物领导变法最终成功的案例。灭了西汉的新朝皇帝王莽是个儒生，在新朝短短的15年时间里大肆改革，但看上去更像是一出闹剧。

　　在中国历史上，变法有一个特别的思想源泉，就是法家。法家在组织管理和变革中一直处于担当大任的主体地位，变法的光荣都属于法家人物，比如辅助齐桓公成为春秋首霸的管仲、奠定秦统一中国基石的商鞅。法家既有一流的政治家，也有一流的理论家。韩非是法家理论的集大成者，强调“法、术、势”综合运用。在韩非以前，“重法”的代表人物是商鞅，“用术”的代表人物是申不害，“重势”则以慎到为代表。韩非加以融合，廓清三者的结构，以法为本，“抱法”、“处势”、“用术”三者融为一体，建立起法家学说的精密体系。因此，只有法家既在理论上也在实践上为大规模的组织变革提供了丰富的源泉。变法需要霹雳手段，需要不计个人安危的勇猛精进，这与儒家的“温良恭俭让”都是背道而驰的。西方没有“法家”这样的专门名词，但谁敢说统一德国的铁血宰相俾斯麦不是一个法家人物呢。　　

　　2、 变法涉及到具体的人，而不仅仅是抽象的制度

　　把“人”和“法”隔裂开来只能是一种实验室里的假设。制度的确立和变革其地板和开花板都是人。当准备实施大规模的组织变革时，如果对变法领导层、变法执行层、变法民众层的个性、人性拿捏不准，这种变法最大的可能只是对组织的扰动，比不变法还要坏。如果撇开王安石、宋神宗、司马光的个性、阅历、学养、价值观念来谈王安石变法，比如用一种纯经济分析的视角、或者阶级斗争的视角，都会极大地偏离历史真相。

　　通用的杰克·韦尔奇有一个著名的“数一数二原则”，据说下属向韦尔奇提请重大项目时，韦尔奇一定要面谈，而且面谈的时候一定要凝视对方的眼睛，如果对方的眼睛中不能闪现出激情、野性的光芒，最好的方案也通不过。在王安石变法的案例中，从年龄、学识、政治经验来说，变法的最高领导人宋神宗事实上属于弱势群体，他“看”不透王安石、司马光，当然更加“看”不透儒家与法家的本质分野。　　

　　3、 变法不是克隆标杆组织的制度

　　变法一个最基本的要求就是要有“现实感”。别人穿着得体的衣服，不一定适合你。不能为了清晰地把握一种形势、一种状态、一个过程、一个人就人为地加以“简单化”。简单化是一种暴力，因为它扼杀了组织个性，最终也扼杀了变法真相。

　　有许多组织用标杆法引领变革。标杆法源于一种“不恰当”的横向对比，事实上有意无意地忽略了组织纵向演进的线索。标杆法过分地关注别人，往往缺乏一种内生的逻辑和动力。如果没有内生逻辑和动力的呼应，虽然“榜样的力量是无穷的”，但标杆法引领的变革还是没有成功的希望。在中国智慧中，反对过分关注竞争对手有一个极端的说法——呆若木鸡。这个成语典出《庄子》，值得引述如下：

　　据传，周宣王爱好斗鸡，有名的斗鸡专家纪子受命饲养斗鸡。十天后，宣王问：“训练好了吗？”纪子说：“还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。”又过了十天，宣王又问，纪子说：“还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。”再过十天，宣王有点等不及了。纪子说：“现在差不多了，骄气没有了，心神安定了，虽然别的鸡叫，它好像没有听见似的，不论遇见什么情况，它都不动、不惊，看起来像木鸡一样，只有这样才算训练到家了。”宣王前去察看斗鸡，果然不为外界的光亮、声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的斗鸡不敢应战，看见它就走开了。

　　从这种观念出发，专讲军事斗争的《孙子兵法》也就有可能为人诟病，比如唐甄在《潜书》中说：“《孙子》十三篇，智通微妙，然知除疾，而未知养体也。”是的，对组织管理和变革来说，“养体”是第一位的，“除疾”以向标杆靠拢只能居于从属的地位。在这个意义上，虽然是一句广告辞，但我还是非常欣赏埃森哲的口号：“超越自我51%，超越对手49%”。　　

　　4、 变法的最终目标是成就“壁虎形组织”

　　壁虎型组织是我设想的一种理想的组织形态。打一个比方，假如组织都是顺着一堵垂直的墙往上爬，在爬的过程中，免不了风吹草动，甚至狂风大作，某些组织就会跌落下来，哪怕它已经爬到相当的高度；而另一类组织则像壁虎一样，壁虎的脚上有吸盘，吸盘提供了壁虎和墙壁之间的“粘性”，因此壁虎型组织就不容易滑落，即使滑落，也不会垂直下降，壁虎有能力止住下滑的步履。吴晓波《大败局》中的组织都不是壁虎型组织，而看可口可乐、索尼的企业史，它们却能在巨大的风浪中继续攀爬，虽然也有脚步打滑的时候。

　　按中国历史语汇，组织粘性最终来源于“教化与风俗”，现在的管理学语汇则模糊的称之为“文化”。教化与风俗有种种表征，现在的管理学家要去看麦当劳的卫生间，中国古代儒家到一个诸侯国调研的时候则关注“礼乐”（礼仪和音乐）。孟子说：“君子之德，风也；小人之德，草也。草尚之风，必偃。”孟子的比喻很有力量，风吹过草原，草当然低头哈腰。不过，在一个组织中，很多时候小人之德才是“风”，潜规则会像地火一样迅速蔓延，新进员工虽然进门的时候像根洁白的“葱”，可要不了几天，身上就沾满了黑乎乎的“酱”。

　　毛主席1941年在延安发起整风运动：一是学风、二是党风（干部作风）、三是文风，并且各有明确的纠偏目标，学风要反对主观主义倾向，党风要反对宗派主义倾向，文风要反对党八股。主观主义就会固执己见，听不见别人的意见，最后必然拍脑袋做决策。宗派主义讲究的不是“对事负责制”，而是跟哪一个领导，是谁的人。八股文导致文山会海，刀笔吏大行其道，官样文章满天飞，但真知卓见、创新、正义却越来越稀薄。在任何一级组织中，恐怕没有一个领导人敢说，自己的组织内部没有主观主义、宗派主义、八股文这三种弊端，差别只在于程度轻重而已。

　　公元219年，历时200多年的东汉王朝即将走到尽头，司马光作了一个综述：“教化，是国家的首要任务，而俗吏却不加重视；风俗，是天下的大事，而庸君却对此疏忽。只有明智的君子，经过深思熟虑，然后才知道它们的益处之大，功效之远。”

　　（本文原载《销售与市场·战略版》2008年6月号）　

　　丁千城先生，南京钧衡品牌与战略咨询机构首席顾问，致力于“通过中国历史系统研究组织成长战略”，专著《蝶图腾：中国式公司成长战略》（江苏人民出版社，2008年4月）。《销售与市场》战略版“历史与战略”专栏作家。电子邮件：1000city@liv.cn，新浪博客：http://blog.sin.com.cn/1000city

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