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定位战略的“术”与“道” 7 上页：第 2 页 市场不是想象出来的 杨建计划利用两个月时间拿下成都市场，产品进入沃尔玛和家乐福以及华联超市等KA卖场，然后根据这一影响渗透进中小超市和食品商店，第三个月开始向成都周遍地区扩张，利用经销商的力量快速占领云南其它地市区域；计划春节前进攻成都市场，第二年三月，召开全国渠道招商会议，正式建立以四川为核心的全国销售网络，扩大产品在市场的销售范围。 由于ABC是一个完全陌生的新品牌，尽管核桃粉产品的实际的价值和外在的包装上都要超越同类产品的竞争对手，但是，花了大价钱摆到大型KA卖场的货架上的核桃粉产品就是不动销，一个月，两个月，其销售的产品收入，跟进入这些卖场所支付的费用，相差实在太远，而根据KA的末位淘汰制，在第三个月尚未开始，撤柜的通知就毫不客气地飞到了负责营销的刘总监办公桌上，然后又飞到了杨建的眼前…… 好在其它渠道的产品销售还有些进展，为了改变这个不利的局面，杨建与刘总监商议，决定与当地一家广告公司合作，加大产品广告的投入，争取快速提升产品在各个终端的销量，于是在杨建的投入计划上，又多出了一笔计划外的投资…… 核桃粉开局失利，核桃油市场也未见起色，由于产品定位不明确，很多经销商仅凭开始对这个产品的好奇和众多的好处就将产品拿下，并放上了货架销售，但三个月下来，产品就是不动，问的人倒不少，但一看每瓶的价格要60多元，就离开了。 杨建当时的定位是高端食用油，核桃油很香，又有丰富的营养保健价值，价格上也是按照成本累加合成的，市场零售价为500毫升68元，仅次于橄榄油！这个价格应该没有问题。 但是杨建忽略一个最核心的问题：中国目前到底又多少人想食用核桃油？在培养食用这一新油品的同时，他们又如何来习惯这么一个绝对的高价位？要知道当时5L装的普通食用油才卖40元，而你一小瓶500毫升的竟然卖68元，这个心理上的承受力如何搞定？更为重要的是，购买食用油的消费者几乎90%以上是家庭妇女和老人，这些消费者对价格的敏感度非常高，她们在菜市场还得为几毛钱跟菜贩子讨价还价，怎么会如此慷慨地花68元钱，买一瓶几个菜一炒就没了的核桃油呢？何况核桃油炒菜时的香味对菜肴的影响以及口味上的习不习惯等问题…… 国内市场销售不畅，而外贸市场也是寸步难行，外贸公司提供的不少外国代理公司，都无法联系上，当初证实的每年5亿美金的出口额，直到现在都找不到真正出口的代理途径，也找不到愿意代理的出口贸易公司，而公司生产车间里，每天依然在源源不断地生产产品，几个仓库里都堆满了送不出去的货，公司财务告急：几个月了都没有回款，而答应支付的供应商原材料费用，对方却一再地催促付款…… 面对如此严峻的市场难题，杨建再也坐不住了，把最近几个月遭遇到的问题一一向集团公司做了汇报，在万般无奈的情况下，决定聘请专业的营销策划公司帮忙，看看他们能否把ABC公司起死回生！ 被忽略的简单问题 专业策划公司经过一个月时间的内诊外调，很快给出了一份严谨的诊断报告： 第一，核桃油市场不成熟，前几年已有部分厂家涉足过，但因为实在无法实现赢利很快就偃旗息鼓了，策划公司的调研人员为此还专门走访了食用油行业的老大金龙鱼，通过内部关系，得到了金龙鱼负责新产品研发和市场推广人员的回答：这个油品，我们早就研究过，根据中国人的饮食口味习惯以及经济承受力，认为，别说当下，即便是在未来五年内，也很难成为生活用油的主流，所以，他们没有加以开发。 显然，进入核桃油市场的战略是失败了！ 第二，核桃粉虽然有几个厂家在做，但由于智强核桃粉已经牢牢地占据了消费者的心智，智强几乎已经成了核桃粉的代名词，它在市场上的零售价是500克在10元以内，而ABC的核桃粉仗着自己的十倍于对手的丰富营养价值，竟然定价为500克18元，消费者对这么一个陌生的品牌的高价产品，实在是没有购买的理由。 第三，核桃油产品定位不准，这么高价格的产品，如果定位每天必须的炒菜食用油，显然是失误的，而定位于调味油，也不合适，因为没这个习惯…… 最后策划公司给出了两个思路： 一是将核桃油由生活食用改为保健食用，如果能申请到保健品批文就更好，而保健品的话，建议采用胶囊生产线；以小包装胶囊的产品形式，进入保健品和营养食品市场； 二是将核桃粉产品改块状，以与当前的核桃粉差异化，主攻城市白领一族，在价格不降的前提下，提升产品的附加值…… 但是，一个很简单的问题捆扰着杨建：如果采用这两个建议，即便市场真的能好转，但眼下最棘手的问题是，两个产品的生产改变，将直接影响到价值1500多万元的生产线废弃，同时必须引进新的生产线，这一进一出，就是3000万元的资金缺口！ 面对策划公司的报告和建议，杨建彻底垂下了脑袋： “为什么我当时就没想到咨询一下金龙鱼等食用油企业呢？，为什么没有在一开始就请专业策划公司协助呢？为什么我这么轻易地相信了那份2万元的文字报告呢？为什么我杨建一生平平稳稳，几乎从没犯过错，而到了人生的48个年头，却犯了如此严重的决策错误，导致5000多万元的投资打了水漂？……”杨建带着太多太多的问号和太多太多的遗憾，颓唐地离开了他一手筹划起来的ABC绿色食品公司，去集团公司等候新工作的分配。 杨建走后，ABC绿色食品公司也成了集团公司的一个问号，虽然集团公司把责任怪罪到直接责任人杨建的身上，但是当初上马这个项目，可是整个集团管理层的决策呀，何况现在这个烂摊子，究竟派谁来来接替好呢？谁又有比杨建更大的能耐，能把投入5000多万元却又走入死胡同的ABC绿色食品公司给盘活呢？ 没有人能给出一个完整的答案！ 原载：《管理学家》2008年第6期 侯惪夫（惪 dé，同“德”），华中科技大学哲学硕士，东南大学工学学士，1997年开始从事销售与市场工作，2007年12月推出全球第一本定位论集大成之作——《重新认识“定位”》，首次提出美国营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特所创立的“定位论”，是在以科特勒为代表的传统营销体系之外、独立发展而来的新一代营销学，并期待世界上最大的一场营销革命在中国发生。电子邮件: houdefu@yaho.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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