被“七伤拳”重创　　

　　1、 多元化“半生不熟”，大伤元气

　　厦华今日的窘境，如果追根溯源，与其当年盲目的多元化不无关系。半生不熟的多元化让其元气大伤，至今后遗症仍依稀可见。

　　想当初，厦华贪大求全，一举涉足了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、5个配套厂。超生的结果是，自从1999年厦华提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试多元化经营后，厦华开始背上重负步履维艰。2000、2001年，单手机前期投入就高达2亿元，然而每年区区几十万台的手机销量规模远无法填补前期的巨大投入，于是厦华开始经历连续两年的巨额亏损，并被戴上了“ST”的帽子。

　　手机、数字电视、电脑的研发、推广，烧钱数量都很惊人，没有巨大财团支持，是难于启动迈开大步的。厦华当时的资产只有15亿元，却要支撑5大产业，显然是杯水车薪。即使这15亿都投到手机上，也无法与诺基亚和摩托罗拉抗衡，更不要说照顾其他孩子的“饮食”。

　　一位专家说，厦华要有50亿的资金才能搞得动多元化产业，否则就是“半青不熟”的。然而资本单一、资金匮缺一个最为致命的问题使是厦华的规模迟迟上不去，多元化半生不熟，最终被迫走上了重组的路子。

　　2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不做出壮士断腕的选择，把手机业务出让给了联想。

　　尽管厦华忍痛剥离了手机、计算机、显示器等大项目，先后停掉或转手22家合资企业，然后集中精力专门做彩电。但前期的多元化已经耗掉了太多的资源和机会，致使它不得不重新开始积累，这无疑影响了后期的发展。

　　2、资金瓶颈未打开，后继乏力

　　多年来，厦华不缺技术和市场，厦华的高清晰数字电技术在国内是一流的，而且厦华高端彩电的销售情况也很好，厦华最大的问题是资金瓶颈。2006年和2007年，厦华连续两年巨亏，资金链接近断裂的危机压得它几乎喘不过气来。

　　尽管厦华是当地屈指可数的大企业之一，但它从政府方面获得的资金支持只是杯水车薪，这就迫使厦华只能寻找其他出路。正因为如此，有关厦华与大企业开展合资、入股、并购等深层次合作的传闻一直没有间断过。

　　期间最大两笔资本运作，一是与2002年2月，厦华和联想共同出资1.5亿元成立厦门联想移动通信公司，剥离掉手机业务，给厦华卸下重大的包袱；二是2005年12月，台湾中华映管入主厦华，成为厦华第一大股东，而后双方宣布，将投资30亿携手打造全球最大平板彩电基地。这两大举动，似乎让业界看到了厦华平板电视的光明远景。

　　但令人不乐观的是，中华映管与厦华目前更多的还是上下游链的“低层次合作”，注入厦华的流动资金少。有专家指出，“目前看，厦华能否实现盈利翻身，要看时下液晶面板价格的走势，而这在一定程度上取决于厦华第一大股东面板商中华映管对其的配合程度和支持力度，尤其是资金及时注入，否则厦华无米难炊。”

　　3、核心技术缺失，受制于人

　　厦华走到今天如此境地，跟核心技术的缺失也有着不可分割的联系。

　　缺少核心技术一直是中国彩电业心中难言的痛。在CRT时代，中国的彩电都是整套引进，基本上就成为海外企业的组装工厂，产品同质化明显，技术大同小异，价格战似乎就成为国内家电商唯一的攻防策略。

　　而到了平板时代以后，中国的企业似乎并没有吸取教训，操作策略还是以低层次的价格为第一优先，没有心思和精力去研发自己先进技术，构筑核心竞争力，只能跟风走在洋品牌的后面，成为别人的“代工”、“加工厂”。如今在国际市场上，没有自己的技术优势和产业链优势，根本无法立足。

　　对于厦华继续巨亏，最深层的原因是与中国整个行业核心技术缺乏，导致了价格战自杀式求生、国外贸易壁垒保护限制，要命的是受制于人难于自立，而非厦华所言的主要是清除液晶库存、应收帐款损失导致。

　　4、过度竞争，利润率骤降

　　当厦华决定赌命数字电视，其它竞争对手也紧随其后，一窝蜂杀入平板电。仅不到2年，国内市场很快日趋饱和，到2007年第一季度，32英寸及以下液晶电的毛利率已经没有净利润，陷入了只见市场不见利润、越卖越亏的窘境。

　　三星、索尼等外资品牌为了抢夺市场份额不惜下重手，与厦华、长虹、康佳等国内平板电生产企业展开了惨烈的价格战。价格恶战导致的一个恶果就是，企业利润进一步大幅减少，元气大伤。据悉，国内彩电企业的平均净利润率仅为1.3%。

　　尽管2006年厦华平板电的综合市场占有率位居行业前四，实现主营业务收入81.54亿元，较上年同期增长15.66%，但厦华公司却出现了高达5.23亿元的巨亏。中国手机市场的惨烈一幕再次在彩电业中重现。

　　更让厦华忧心忡忡的是，国内的平板电大战很快蔓延到海外市场，致使国外平板电的销售价格也出现急速下滑，这不仅导致企业的毛利率大大降低，还使得以外销为主的厦华海外市场份额大幅萎缩——从最初占销售总额的70%下降到去年的50%，重创了厦华。

　　5、渠道变革受挫，业绩速滑

　　虽然境内外彩电市场竞争极其激烈，厦华电子的绝大多数同行却没有出现亏损。同样都以平板电视为核心主打产品，海信、TCL、长虹、康佳、创维等其他上市公司2007年上半年业绩却都是盈利的。

　　来自台湾的管理团队接手以后经过调研分析，认为过度依赖大卖场是厦华亏损的主因。彩电企业在家电连锁大卖场的销售比例越高，营销渠道费用就越高。之所以有些彩电企业的盈利状况比厦华电子好，就是因为这些彩电企业的销售渠道体系中，对家电连锁大卖场的依赖程度比厦华电子低。

　　国美、苏宁等家电连锁大卖场对家电厂家销售利润的层层盘剥，导致了家电厂家营销成本的居高不下。所以，目前很多彩电企业都在大力开拓其他销售渠道。例如，TCL集团成立幸福树，长虹成立了乐家易连锁管理有限公司，都在大力开拓三、四级销售渠道。

　　而新管理团队上任后，首先做的事情就是“大力降低销售成本”，厦华电子在家电大连锁尚未覆盖到的三、四级市场大力开拓销售渠道。另外，中华映管除了具有上游液晶面板工厂之外，还在福州市设有CRT(彩色显像管)工厂，厦华电子也利用上游资源优势，加大CRT彩电产品的比例，以期望在三、四级市场获得销售额和利润上的提升。经过一段时间的努力，家电大连锁占厦华电子彩电的销售量比例，由之前的四成多已经压缩至目前的三成多。

　　渠道模式的变革，改变了过往依赖大卖场的模式，然而这也等于是主动放弃了一二级城市的主流渠道，这跟厦华电子业绩大幅下降显然有着直接的关联。

　　6、低价策略，埋下巨亏祸根

　　到底是什么原因导致了厦华的溃败呢？

　　彩电市场从CRT向平板电视转型是大势所趋，厦华也紧跟市场脚步，加大了平板电视的生产力度。但是平板电视大多定位于高端市场，购买液晶电视的是购买能力很高的人群，它们看重的是品牌而不是低价。但近几年，厦华却还是以“低价策略”拼抢市场，给消费者造成了厦华就是市场低档产品的感觉，使得厦华偶尔在短期内取得了不错的销量，但却失去了品牌价值，为以后的巨额亏损埋下了伏笔。而家电原材料和人工成本的涨价，也给厦华蒙上了一层阴影，使得面临债务危机的厦华的资金压力更大。

　　7、依赖出口，受低迷形势冲击　

　　厦华电子以前一直是“出口型彩电企业”，出口、进口比例高达7：3。根据海关出口统计数据，厦华电子去年液晶电视和等离子电视的出口金额分别为2.7亿美元和1.19亿美元，分别占同期中国同类出口金额的6.33%和17.47%，分列行业第四和第二。这一出口成绩远远超过厦华电子在大陆市场的表现。

　　直到2007年上半年，厦华电子16亿元的外销收入仍比14.9亿元的内销收入高出1亿多元。不过，由于人民币升值给出口造成的压力，再加上国际彩电市场竞争的日益加剧，厦华电子外销利润水平近年来越来越低，甚至不及内销利润，同时厦华大幅减少了出口数量。这给厦华的业绩也造成了一定影响。　　

　　中国彩电业要反思什么　　

　　曾经作为平板电视产业先行者和领头羊的厦华电子，在转型平板电视产业、准备做专做强后，却接连遭受重创并出现巨大亏损，甚至走到了退市边缘，这不能不引发我们对中国彩电业未来的深思。

　　1、过度追求市场份额只会“作茧自缚”

　　厦华电子是CRT年代转型到平板年代反应速度最快的企业，但是“正是因为速度快，所以没有察觉到其中的风险”，平板年代上游的急剧变化，使得厦华的旧款样机损失惊人。

　　过去几年，平板电视虽发展迅速，但平板电视的普及是需要一个过程的，彩电企业没有意识到这一点，结果造成市场供大于求。

　　自2004年起，平板电视经两年酝酿后市场全面爆发，给了中国彩电企业前所未有的历史机遇，并带来了许多美好的想象空间，不少中国彩电企业的市场份额也打了翻身仗。许多人乐观地认为，平板电视是中国彩电企业的救命稻草和制胜法宝，是一片充满希望的“蓝海”。于是，中国彩电企业再次走上CRT老路——加大投资、加大对外广告宣传、降低价格拼命占领市场份额。结果市场占有率是上去了，但盈利状况却一塌糊涂，做得比较好的厦华电子也接连亏损。

　　2、核心技术和品牌是产业发展的两条腿

　　其实不仅是厦华，几乎所有中国彩电企业都没有真正意义上的竞争优势。缺少核心技术，使大多的彩电企也只能充当全球平板电视“加工者、组装者”的角色。虽然3年前中国彩电企业组建了“专利联盟”，但是，两手空空的“专利联盟”的实际用途太有限了。

　　虽然在液晶面板生产线及液晶模组方面的投资加大，项目也在不断的开、竣工，但目前还没有真正惠及中国的彩电企业，使其能大幅降低成本。中国的彩电企业不得不花费比日本、韩国等同行企业高很多的代价购买面板，增加了生产平板电视的成本，削弱了中国产品竞争力。

　　要想改变彩电业的现状，最主要的还是中国彩电企业必须获得从技术到产业链再到品牌的完整优势，而不是盲目的大打价格战。国际很多知名的大企业，国际化取得成功靠的是品牌而不是价格，所以打好品牌战比打好价格战显得更为重要。

　　3、供应链整合更能抗击市场风险

　　在平板年代，和CRT年代最大不一样的是规模带来的利润效应并不明显，这个已经IT化的行业，比拼更多的是“周转率、供应链整合、反应速度”，上游技术的日新月异带来的价格剧烈波动，大大考验彩电企业的反应能力，市场的瞬间变化，也使得调整无所不在。

　　目前大部分彩电企业已经进行供应链的再造，以跟上平板年代的反应速度。TCL有关高层认为，目前企业库存控制越好，与商家的供应链对接越紧密，赢利的机会才有保证。2007年，中国平板市场的容量达到800万台左右，尽管增长速度放缓，但规模优势明显。而随着核心部件屏体的价格下降趋稳，如32英寸屏，2007年预计下降幅度在10%-20%之间，厂家会更加容易把握节奏。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京百汇长流营销顾问机构首席策划师,多家管理、营销类媒体专栏作者。联系电话：13651020200，MSN：china2008@mai.com，电子邮件： china54@12.com

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