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大道无形--娃哈哈20年持续成功的真正奥秘 7 上页:第 2 页 (四)、市场推广中的成本控制 在大众消费品领域,要成就大品牌,就必须有大量的推广投入为前提,而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”,娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向,但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入,“狂轰烂炸”,十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元,十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位,国内企业第一位。 但是,这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。 娃哈哈几乎不与广告代理商(强制广告代理制的中央台广告除外)打交道,而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准(而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准),多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一,并要求各媒体的最低价承诺。(当然,其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位) 以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例,2007年,娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒,而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒!虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业,但以此价格比价而言,不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排(投放媒体、频率等)的不甚合理现象。 长期以来,娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内,而在近几年,伴随娃哈哈营业规模的不断扩大,其总推广费占比已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比,娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大,但是相对比例却非常合理,据业内营销专家横向对比,娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐,以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。 从推广费用占销售额比例角度,表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手! (五)、人力资源的成本控制 作为年营业规模超250亿元的大公司,娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌:中高层干部月工资3000元左右,普通职员1000-2000元/每月。其销售人员的出差标准:包括住宿、餐饮和市内交通之内,省区经理级人员限报120元/天,区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元,住五星级宾馆,常常长途打的的外企员工相比,简直是天壤之别!(笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用,娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一!) 以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》 销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天,凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴,每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地,在本所管区域内出差,予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴),标准如下: 省级经理出差120元/天;区域经理出差80元/天;客户经理出差地级市以上50元/天,县级、乡镇40元/天,若出差时住出差地办事处房子,仍按住勤补贴20元/天报销。 原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下,两个销售人员所租房以控制在二室一厅之内 各项费用进行年底考核,超出各级额定费用总额,扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。 凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失,年终一次性按损失金额的10%扣罚奖金。 娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。 (不过,最近几年,娃哈哈正式员工的总收入并不低,但主要源于每年公司的股份分红,即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且,此分红今年有,不等于未来都这么多,相当与绩效奖金风险收入,因为这与企业的总体效益紧密相关。) 娃哈哈的机构设置非常简单,管理层次不超过四层,整个公司不设副总经理,没有各种虚无缥缈的委员会,高层仅仅董事长兼总经理一人,中层管理者(包括全国100个生产基地的总经理)仅仅100余人,正式编制的销售人员仅300余人(而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍!) 董事长宗庆后从来没有休息日,在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日,普通员工的加班费仅仅是4元/小时,而外企同级别员工则高达数十倍! 人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1%,行业的平均比例至少3%,这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上! (反过来,如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算,娃哈哈的利润至少要下降一半!达能要强购娃哈哈分享娃哈哈更多的利润,娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是:中外双方的收入差距太大!) (六)、原材料、行政管理等方面的成本控制 娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购,以最大限度获得最优惠价格。 “与娃哈哈做生意,简直就是被剥皮,抽筋,根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。 娃哈哈的行政管理同样注重成本节约,“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。 以办公地址为例,一般公司规模越大办公硬件条件自然越好,管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻,八年来,娃哈哈的营业规模扩大了6倍,但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路,后来再干脆迁到杭州的郊区――离市区足足有三十公里的下沙工业园区! 娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公,曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。 这样的办公环境、地址,与堂堂大公司形象不相称,似乎有损企业形象,也降低了员工的工作满意度,但是,站在成本控制,艰苦奋斗角度,我们更不得不佩服企业高层决策者的意志和定力! 简而言之,在大道无形的总成本领先战略统率下,在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下,娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节,无处不显示成本控制的意识与行动,最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。 成本领先战略的成效 总成本领先战略最终是否真正成功,一切以财务数据说话。 娃哈哈的销售净利率20年来持续在10%以上,营业规模、利润总额已经连续十年位居中国的食品饮料业的榜首。 娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势,产品单位成本(固定+可变成本)低于主要竞争对手10%以上。 常年以来娃哈哈的整体营销费用(包括运费)仅占销售额比例的10%-15%,此比例明显低于行业内15%-25%的费用比率。 常年拥有的20亿元银行存款的娃哈哈(在银根紧缩的2008年,公司存款一度高达70多亿元),资金成本则几乎等于零;高度集权精简的组织构架,所产生的各类管理费用更加明显低于业界平均水平。 正因为有成本领先的战略性优势,娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手,主力产品价格(如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20%左右;娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10%左右)比主要对手平均低10%-20%,但广告促销总投入(不过占销售额比例也仅为5%-10%)大于主要竞争对手的前提之下,仍取得远远超过行业平均水平的利润! 正因为有成本领先优势,而被可口可乐视为在中国的最强劲对手,可口可乐经理层发现,“什么都可以比娃哈哈强,但是就是价格无法做到比娃哈哈低。” 也正因为有成本领先优势,宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产品,自然会得到他们的欢迎”。 虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题,但暇不掩瑜,竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力,是“尖峰”有多高。 只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略,充分发挥成本领先竞争优势,未来的娃哈哈仍将引领中国饮料产业! 差异化战略知难行也难,总成本领先战略则知易行难。成功各有道,要实施差异化战略,四两拨千斤,感悟营销策划本身的精妙,我们应该多学学养生堂,学学蒙牛。 要“无招胜有招”,比内力,比综合实力,后积薄发,笑到最后,我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。 大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年获得成功并在未来保持不败之地的核心奥秘! 原载:《销售与市场》 罗建幸,关于娃哈哈的更多分析,详见其最新著作《宗庆后与娃哈哈 一个中国著名企业的深度研究》,机械工业出版社,2008年6月出版。作者系上海财经大学硕士;专注于消费品战略、营销及广告领域研究;曾于娃哈哈、强生(中国)、喜之郎、贝因美等著名公司任销售经理、市场总监、战略发展总经理等职;他是中国营销界公认高层谋士,业内知名的营销讲师;身兼多家著名企业高级营销/管理顾问。email: jesson@z.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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