感性相处，理性做事

　　从前期的沟通，诊断，调研到后期的提案，辅助执行，这一系列的过程中，我们难免会与客户随着“朝夕相处”而拉近彼此的关系。一方面，是客户为了更加深入地了解我们的“能耐”或是尽全力为他做好策划和服务而有意拉近；另一方面，是由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是合作结束，也会保持联系。

　　然而，无论是上述哪一种情况，在项目合作期间，都要保持好的心态，不以客户对己的“关照”多与少而喜或悲，也不以客户“关照”的多与少而尽全力与否，更不要在客户的“关照”之下，感性做事，通过给予客户承诺和保证以换取客户更大的“关照”。越是承诺和保证越多，失去的越多，我们更需要的是用专业和实力去“征服”客户，敢于在现实面前对客户说“不”，这样才会赢得客户的尊重。

　　当“外脑”，需要会喝酒，因为不可避免要在合作过程中进行“酒文化”的交流和比拼。这次的项目服务，也未能逃过“酒文化”的比拼和交流。那是在市场执行方案提交后，客户的兴奋拉开了这场“酒文化”比拼的序幕，你来我往几个回合，大家便开始称兄道弟、口无遮拦。一位当地广告公司（主要做后期的媒体代理和广告执行）的朋友，在几杯白酒下肚和几句甜言入耳后，非常郑重地端起酒杯，站起身，“笑容可掬”地对客户说“X总，您放心，有几位专家在，这个项目绝对没问题，我会拼命也要把这个项目做好。”当时差点晕倒，“绝对没问题”、“拼命”……

　　我们是应该竭力地去服务好每一个客户，做好每一个项目，但是我们不能把命搭上呀，那样的话，其他的客户怎么办呢？即使我们把命搭上，也不可能保证每一个项目“绝对没问题”。

　　要与客户感性相处，不要渴望与客户拉近关系而赢得客户的认可和“关照”；更要理性做事，不要因为客户的“关照”而失去理性，失去本我。

　　在项目服务后，成为朋友也好，客户方与服务方也罢，但在项目服务过程中，与客户的关系就保持于客户方与服务方。你“掏腰包”，我尽全力“为您服务”，而不会因为你对我的关照多与少，而尽全力与否。

　　“大棒、金元”，扫清障碍　　

　　实在想不出更好的标题，只好用一个生活化和政治化的标题组合了。也许会遭到诸多人的非议和“谩骂”，但这只是想表达出在服务客户时的心声。在项目服务中，我们要起到一个“外脑”应有的作用，而不是一味地顺应客户的意愿，完全成为客户的“附庸”，否则，我们迟早要要被客户和同行“唾弃”的。

　　曾经在一个项目的服务过程中，提案出奇的顺利，从老总到营销总监，从市场部经理到销售部经理，对方案的内容都非常认可，然而，在具体的执行过程中，出现了问题，很多事情不是执行不到位，就是没有人去执行，导致整个链条不可能很好地周转，市场部和销售部也是各说各的理，将责任推给对方，老总对此非常苦恼，为此，他想借助“外脑”的力量，推动整个事情……

　　回想一下，在我们服务的项目中，不免会有类似的情况发生，老总在做决策前，往往会听取市场部和销售部的意见。一种情况是：在“外脑”面前表现出“没问题”，而在实际执行中，却从自身的利益出发，按照自己的思路，一意孤行或者无作为；另一种情况是：提出一些由于占位不同，而看似很实际的问题，但仔细看来，缺乏大局观。比如：“关于样板市场选择，各个区域经理都希望自己负责的区域成为样板市场，得到公司更多的支持和“外脑”的辅助，于是就会从各个方面找出多种佐证，以期成为样板市场。”我们可以理解由于占位的不同、利益着重点不同而产生的思路的不同。但是，我们不能允许由于上述不同产导致项目本身的“夭折”。

　　说一句“废话”：每一个做项目的人都希望自己的项目是成功的。但是项目的成功或失败确是我们难以把控，最重要的一点：我们永远不能代替客户去执行。但我们可以做的是，通过项目本身去推动一个企业在执行层面的“进步”。在项目管理和服务中，技巧性地“调整”企业老总和执行层面人的思维。

　　记得在04年的时候曾经服务过珠三角地区的一个刚刚股份制改革的老国企，市场和销售极其落后，一个很真实的例子：他们的销售部门还称为销售科，每个销售几乎没有去过终端，每天的工作就是“坐在办公室、喝着茶水、看着报纸，等着终端的要货电话，然后，致电物流部送货”。

　　也许会有人认为：那说明企业很牛，产品很牛，在当地已经形成垄断。但在“各领风骚三五年”，竞争如此激烈的时代，如此做市场，能垄断多久呢。

　　企业老总是改制后，刚刚上任的，在看到员工的工作表现，也很气愤，但几次大会都无济于事，“三把火”也没有烧出个结果，尤其是上半年的销售数据已经充分让他感觉到事态的严重：虽然他们还是当地市场绝对的老大，但他们的市场份额正一步步被蚕食，下降了近10%。藉此原因，我也有幸见识了上述的“怪现象”。

　　通过近1周的终端走访：“我们发现，在终端，几乎没有店员会主动推介此产品，也没有什么广告宣传，甚至有很多终端将产品摆在无法看到的角落里。”

　　终端推介不够、终端陈列不好、终端宣传不多……，那么，他们靠的仅仅是客户索要。随着竞品的蚕食，原本积累的消费基础也将一点点动摇、变动。

　　攘外必先安内。如果内部市场人员的思维不转变，即使再多的、再好的方案都无济于事。于是，这个项目的操作上，也量身性的采取了服务方式。

　　第一件事，就是推出终端销售的奖罚体系和激励政策，推出市场推广的一些具体考核指标，成立营销中心，老总担任营销中心主任（一个称呼）。

　　第二件事，在宣布执行后，对市场人员、销售人员单独“深度培训”。一方面，通过培训去灌输对于他们而言的新思维；另一方面，也是最主要的,去了解他们的真实想法（这是在前期访谈中所找不到的答案）。培训中，是绝对的当“妈”，但却以“大棒”待之；培训后的“酒文化”中，绝对要当“爹”，以“甜枣”待之，澄清培训中无意中伤的种种。

　　第三件事：助于企业发展者，提之；可改造者，留之；顽固不化者，开之。

　　如此一来，方案执行层面的顾虑就大大地摆脱了。我们最重要的工作是在老总的支持下，完成了推动企业执行层面的“进步”。　　

　　作为一名“外脑”，我所能做的：“绝不是雪中送炭，仅仅是雨中送伞或锦上添花。”

　　王紫剑，“艾羿品牌研发中心主任”，中国国际品牌发展战略联合会会员，曾先后任职于营销策划咨询公司、4A广告公司，善于从消费者需求出发，快速找到市场突破口，多角度分析诠释品牌。以深度分析能力、持续创新能力和整体调遣能力，成功协助多项行业知名品牌的策划运作。联系电话: 13466380360，电子邮件:　fly_wangzijian@hotmai.com

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运用项目管理的思维构建企业创新管理体系 （2007-10-09, 中国营销传播网，作者：刘仲豪）