突围之路，在于系统发力　　

　　二线鲁啤突围发展，主要在于系统的提升自身整体的竞争力，从而实现外部资源和内部资源的整合利用，达到资源效率最大化，最终从激烈的竞争中脱颖而出。

　　笔者结合多年操作啤酒和白酒企业发展的经验，认为应当从以下五个方面整合发力：

　　1.从品牌整合升级方面发力

　　大多二线鲁啤在品牌规划、整合、提升和持续推广方面重视不足，缺乏积极性，或者深入度不足，导致难以逾越青岛啤酒在品牌方面的压力。而2008年泰山啤酒已经开始了较为积极的、突破性的工作，依托泰山文化对泰山啤酒全新演绎，加之在包装、传播和推广方面的整合运作，令泰山啤酒品牌在消费者面前耳目一新。目前从泰安地区来看，天地爽产品的发展应当说已经取得初步的成功。

　　但是在品牌的整合推广方面，大多二线企业仍然有很大的能力提升空间，比如泰山天地爽的推广，和消费者的深度沟通工作就不够，这将直接影响到对青岛醇厚的市场切割会后继乏力。再如趵突泉品牌，虽然新产品开发较为成功，但是在品牌深度的挖掘、针对性的传播和消费者的贴近互动方面仍然不足，市场的拓展能力自然受到影响。

　　消费升级、竞争激烈带来消费者的品牌偏好度、消费心态开放度发生变化。啤酒品牌仅仅有知名度是不足的，与消费者的沟通程度将成为影响消费者的主要因素。越是有活力的品牌才越是有较高的美誉度，才越是受到消费者的青睐。因此品牌力成为啤酒企业竞争力中的关键之一。

　　2.从产品结构升级方面发力

　　酒店零售价位在5～6元产品已然成为山东市场的中档产品，也必将成为影响鲁啤盈利能力的结构性关键产品。而大多二线鲁啤在此方面虽然已有意识，但是均被青岛所压制，并没有在产品结构升级和关键产品推广上进行系统的运作，从而实现向青岛的突围。

　　烟台啤酒在此方面表现较好，也为其他二线鲁啤提供了很多有意义的借鉴。顺应消费升级的大潮，快速实现企业内部产品结构的升级，从而带动企业盈利结构的升级和市场网络结构的升级，这已经成为二线鲁啤未来发展必须突破的关键瓶颈。突破了，前途光明；否则将面临逐步被瓜分的危险。

　　以笔者04～07年成功操作河南维雪啤酒的案例来看，山东二线啤酒企业已都具备快速升级的内在基础，所欠缺的是专业、系统的市场整合运作能力。产品升级与推广需要在关键档位价格体系设计、市场推广节奏、针对性终端运作策略、配套资源高效管理等方面有专业的策略支持，才能保证“炮火”和“步兵”有效整合，形成立体的、系统的市场推广，保证推广的快速和效率。比如趵突泉的7度超纯的推广，在针对性和节奏把控方面就有所欠缺，直接影响到产品的全面发展和后期的发力。

　　3.从区域突破方面发力

　　山东啤酒市场的开放度越来越高，消费者游离本土品牌的可能性越来越大，大多市场未来必然会存在多个啤酒品牌的你争我多。因此，摆在二线鲁啤面前的市场布局工作是影响未来发展的重大环节。既要稳固提升本土区域，形成固若金汤的根据地市场，又要积极对外发展，攻城夺寨，拓展外围市场区域。

　　作为规模化优势的啤酒企业，在市场区域的拓展是永恒的命题。区域突破必须在企业运营能力具备良好的基础上进行。首先要做好战略市场区域的研究和选择工作，其次才能开始资源配置和针对性拓展规划工作。否则盲目扩张导致的是资源浪费、进退两难，甚至可能把企业拖入万劫不复的深渊。近年金威啤酒在天津、陕西的盲目投资，导致目前背临深渊，就是例证。

　　4.从企业运营管理系统方面发力

　　未来鲁啤的竞争除了资本、品牌、产品、市场等方面的激烈较量外，企业整体运营管理系统同样至关重要，甚至可以说二线鲁啤谁能脱颖而出，更多的是取决于谁有更高效的运营管理系统，尤其是营销管理系统

　　笔者认为啤酒企业营销管理系统的建设和提升主要通过以下几个方面发力：

　　1)构建合理的、高效的营销组织体系

　　市场的竞争要求企业对渠道网络各个层级都要有科学的布局和精细的管理，与之相配套的就是营销组织的科学配置，既要保证组织的合理性，更要保证命令传递和执行的高效性。

　　笔者从山东某县乡镇的走访来看，崂山的销量08年出现下滑的主要原因就是渠道结构和营销组织不匹配，导致组织效率太低，人员投入太大，而且并不能形成对村组网络的高效率分销。

　　另外企业还必须强化市场策略支持和市场督察的职能组织，从而保证对市场发展和市场质量提供有效的管理和控制。

　　2)建设适合企业和市场的管理流程

　　大多二线鲁啤在营销管理流程的建设方面明显不足，导致组织内部、组织之间不能发挥共力，内部的消耗必然影响到企业执行能力。大多企业的管理层认为执行力是一线人员的事情，其实不然，执行力的高低取决于企业管理系统能力的高低。就像军队一样，军队的整体管理体系保障了军队的执行力，而非仅仅单兵的战斗力一个方面。

　　3)以合理的绩效管理模式，激发和吸纳优势人力资源

　　从很多啤酒企业来看（不仅仅是山东啤酒），大多企业对人力资源的管理和发展重视度并不够，或言之方法不足。企业的薪酬模式、绩效考核模式、人才竞争和吸纳机制等方面都缺乏科学的规划和运作，营销人员执行积极性低、精神面貌涣散、营销人员结构老化、人才流失等现象很多，导致企业在“人”的竞争上步人后尘。

　　笔者认为啤酒企业必须把人力资源当作企业发展的重要资源来看待，从人员优化配置、竞争与淘汰机制导入、新鲜力量导入、绩效导向性等方面着手，规划和盘活企业人力资源，从而达到在团队战斗力方面建立优势。

　　4)重视市场资源管理，提升资源效率

　　笔者在肥城就看到，同样是运作夜市排挡，很多啤酒企业的传播铺天盖地，产品可见度却寥寥无几；银麦啤酒在部分排挡前期上了很多促销员，中途又撤出，终端意见大，资源明显浪费。再比如黑趵的0.3元盖奖设置，前期作用明显，后期灵活性太少，造成很大部分的资源浪费。

　　 “好钢用在刀刃上”，企业必须在市场资源的投入和日常管理方面建立系统的、专业的能力，尤其是在激烈的市场竞争中更为重要，没有管理的投入必然造成无谓的浪费和消耗，结果是“1＋1<2”。

　　5)重视企业后勤服务能力，从经销商服务、市场监控、生产管理、财务运作等方面提升内部服务能力。

　　可以说内部能力的提升是管理系统的提升，从而才能带来整体执行力的提升，带来资源效率的提升。从王老吉、康师傅等成功快消品的终端表现来看，背后都是完善、高效的营销管理体系在支持，才有终端的持续优秀表现。可见，营销管理系统的能力成为决定二线鲁啤发展的关键之一。　　

　　总之，二线鲁啤要想图谋未来的突破性发展，就必须在品牌塑造层面、产品结构层面、区域发展层面和管理系统层面果断决策，积极推进。笔者相信，抓住山东啤酒目前市场规模扩大和大多二线企业竞争力一般的机遇，二线鲁啤如果能够系统发力，一定会迅速从二线阵营中脱颖而出，完成企业 “脱胎换骨”式的发展。　　

　　谢刘柱，7年营销领域工作经验,历任区域主管、大区经理、市场部经理、项目经理等职。现任远景营销管理咨询公司项目总监。曾服务与运作维雪啤酒、龙江家园、蓝马啤酒、天冠啤酒、康王河白酒等营销咨询项目。致力于营销回归人性的系统化研究，擅长营销策略规划、管理系统构建、营销组织与人力资源体系规划等方面。联系方式：013910729981、xieliuzhu999@16.com

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