总部对分支机构没有绝对控制权？

　　大部分企业对分支机构没有实质上的控制权，“面和心不和”的“面子管理”常在各保健品企业中上演。

　　总部对于分支机构，除了掌控发货和财权之外，没有别的控制权。在营销策略上，总部制定的政策，下面愿意遵守就遵守，不愿遵守就自己制定。价格管理十分混乱，蓄意抬高产品价格的地方十分多。

　　总部有时候也会考虑到市场上存在很多问题，并做相应的调研，制定相应的策略，下发给分支机构。

　　但分支机构并不领情，为什么？

　　因为总部领导制定的策略都是表面的、主观的、片面的，并没有深入到市场本质的问题。很多领导喜欢填表格，并给市场安排了大量的EXCEL表格填写，以分析市场的现状和问题，但这些表格专业得令人恐怖，很多经理一个星期填一张表格，填完之后直呼“头大”，但实质上这些表格上报总部后，并没有起到应有的综合分析作用，对战略制定也没有本质上的参考和推动作用。

　　总部和市场之间的鸿沟不断存在，但这个矛盾却始终得不到缓和。正确的办法是实际问题具体分析，深入调查并了解市场上的真实问题，总部必须始终跟市场在一起，才是可以依靠和一起战斗的总部，其提供的帮助才是实质性的，而不是“表面文章”。

　　成本增加和增长放缓的矛盾越来越激烈……

　　这是众多保健品大鳄存在的共通问题，很多人并没有意识到这个主要矛盾。成本增加体现在：（1）会场等会务成本增加；（2）包车、旅游成本增加；（3）员工工资上涨；（4）顾客购买率相对下降；（5）顾客维护成本增加。

　　但这些成本并没有通过市场份额的增长得到消化，跟2004年相比，同样的成本，销售额却少的可怜。

　　但不少企业却总是想通过“砍掉成本”的方式降低“盈亏平衡点”，这是非常不可取的，市场上很多费用都是“战略性、发展性费用”，一旦砍掉，相应的销售额同时也被残酷地砍掉。如果你砍掉了广告，影响会更加深远，直到若干段时间之后，你才发现销售额的急剧下降跟下掉广告有关，等你再上广告时，边际效用已经递减了。

　　销售额增长放缓，必须通过各种刺激增长销售额来完成，通过调控利润空间等办法降低“盈亏平衡点”。但一旦你的成本无法再降，但销售额却始终无法上升时，只能在保持现状的基础上（这一点很重要），另寻出路了（如增加新产品、增加新渠道、拓展顾客群等）。

　　勿让高层之间意见的矛盾上升为人际的矛盾

　　勿让高层之间的“观点摩擦”上升为“人际摩擦”，或许有人认为这个无关紧要，其实不然，它会导致整个组织架构不停地变动，会导致战略方向“要么极左，要么极右”地发展。

　　各种党派之所以强调“统一思想”就是这个道理，能保证组织的稳定性和坚固性。毛泽东说，一个政党的成功，取决于两点：（1）正确的政治路线；（2）坚固的组织。

　　领导人之间的意见相左，千万不可“活稀泥”，一定要非常彻底地解决，并施行少数人服从多数人的策略。一旦一个战略定下来了，即使极少数人并不十分同意，也不得在宣传和行动上制造障碍。

　　后记

　　保健品产业由于发展根基太浅，导致行业规范运作不足，但保健品行业却是所有行业中竞争最激烈、创意最多、爆发力最强的。

　　大量的其他行业的成功运作，如“好记星”、“无烟锅”、“高考试题猜想”、“3+1学习法”、“背背佳”等，无一不由保健品行业的操作手法成功启动。

　　但与此同时，这也是一个亟待管理的行业，有人说，“营销是跑步，管理是穿裤子，很多企业都是一边跑步，一边穿裤子的。”

　　健康企业的确到了需要穿裤子的时候了，随着规范性越来越强，竞争层次越来越高，裸奔的企业会迅速遭遇淘汰。　　

　　鄢帅成，实战营销策划人，营销专家，企业管理专业出身，中国品牌研究院研究员，《连锁与特许•管理工程师》理事研究员，《销售与市场》第一营销网战略版块班主，某知名企业企划部部长。欢迎广大同仁共同交流心得、想法、信息，手机：13913390722，电子邮箱：yansc7150@12.com，yansc@vip.sin.com，MSN：yansc122@hotmai.com，博客地址：http://www.umg.com/Blog/Default.aspx?usrId=1799

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