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微利时代经销商如何经营 7 上页：第 1 页 调整经营模式，练好内功 既然微利时代的特征是薄利，就别在指望在某个阶段、环节、时段获高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。经销商必须眼睛向内，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖潜。 一是要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。实施严格的成本核算，通过实施渠道到终端的每个环节、要素的预算及管理，以各种措施使成本最低化，利润最大化。 二是要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。 ［案例2］江西景德镇顺昌糖酒贸易有限公司总经理胡利建的做法是从喷灌到滴灌转变。原来做市场，很多企业习惯于大手笔：大投入、大产出、大流通，但是无论是投入还是管理，都比较粗线条，也许有不错的收获，但是期间的无谓浪费也不少。这样的做法相当于农田耕作当中的喷灌。但是，现在的市场条件不同了，经销商也进入了微利时代，市场逼迫经销商要在经营上转型，否则有可能在新市场条件下出现亏损，甚至更严重的会危及生存。经销商在经营上必须进行精细化运作，精打细算，严格控制各项费用和投入，让每一分钱都花得有效，这就相当于农田耕作时的滴灌，用最少的水浇最多的苗。 运作市场喜“老”厌“新” 除了眼睛向内，练好内功，经销商在市场运作上也更加趋于保守。从《糖烟酒周刊》的调查看，前几年，经销商对市场表现还比较乐观，敢于接新品，并且敢于在某个区域一掷千金，用于新市场的开发。但是这几年，这种豪赌市场的冒险行为已经大大减少，更多的是在对已有产品、已有市场的深度挖掘上获得利润的增长。这表现在，经销商接新品更加谨慎，宁愿在原有的产品上深耕，也不愿意运作一个空白市场。因为他们了解，对新项目的投资一旦失败，就会造成巨大的损失。 ［案例3］2003年，河北唐山泽众商贸公司的安东起接了一个五粮液股份公司的锦上添花，然而唐山是一个强手云集的市场，要拿下唐山市场，安东起必须打破另两个强势经销商在酒店的全面垄断。为了拿下这个市场，泽众商贸不惜重金进入酒店，对手重金买断的酒店，他就给更高的价格，同时在团购上下大力度，用核心消费群来带动销售，在商超渠道上做形象展示和节日促销，以呼应市场销售。2005年，泽众商贸的销售出现了逆转的势头，其经销商得锦上添花目前成了唐山市场数一数二的高档白酒品牌。 2007年，泽众商贸授命运作外埠几个市场，总公司对其有了更高的要求。面对新的销售目标，安东起更倾向于在唐山市场进行深度挖潜来完成部分目标的增长。对于新环境下的新市场的开拓，安东起表现出了谨慎的心态，在不具备本土优势的情况下，他更倾向于在石家庄寻找二级代理商来运作市场。 规避风险 安全经营 微利时代经销商的另一个变化就是更加重视经营安全，规避经营风险。无论是客观条件和经销商群体的变化趋势，都已经表明，目前的经销商已经日趋成熟，经销商已经把自身的经营安全放在第一位，由此规避市场越来越高的经营风险。从实际看，危及经销商经营的因素很多，但是有些是不致命的，有些却是致命的。不致命的危险可以化解，也可以逐渐恢复，但是致命的危险就让你付出了惨痛的代价，甚至一蹶不振，失去东山再起的机会。 ［案例4］河南易诚商贸有限公司的总经理许刚的理念转变是：从注重“爆发”到注重“蓄势”。易诚以前的做法是投入大量人力物力，让产品的销量从几百万一下子暴涨很多倍，达到几千万。但是，在新的市场环境下，市场出现这样爆发的几率越来越低。现在看来，这样是一种不科学的增长，可能为了达到目标透支了企业很多资源。现在，很多企业的做法是要求业务部门在原有市场、原有渠道上做深度挖潜：今年是100万，希望明年是200万。但是，许刚更注重“蓄势”，做市场一步一步来，先是用加法，当积累达到一定量的时候就会使市场发生质变。这种水到渠成的做法比透支资源更利于经销商的长期发展。 因为偶然而成功的机会大大降低，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路，从迎合消费者到引导消费者，从投机经营到规范发展。这也是微利时代经销商必须的经营转型。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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