二三级市场的开发与维护，实质上是市场销售重心的下移，也是精细化营销在市场上的具体体现。合理开发二三级市场，有效控制运营成本，全面规划、重点耕作，便成为现阶段营销管理必须上的一课，早学早受益。

　　酒类从中心城市市场向周边地市县延伸，必须调整企业的市场策略和思想，同时需要及时了解和熟悉周边地区市场操作不同点和特殊性。这个行业啤酒已经先行，耕耘二三级市场非常到位，甚至乡镇已经精耕细作。

　　以连锁店的发展为例，由于中心城市连锁店的发展空间越来越小，各连锁零售企业已经开始向周边二三级市场发展，一批规模大、品种全、管理规范的大型连锁超市已经在周边二三级市场站稳了脚跟，并开始成为当地零售的主流终端，同时也带动了当地零售市场的规范。为生产企业的市场推广进入周边二三级市场奠定了可操作性的前提，酒类企业应该向认真学习借鉴。

　　酒类企业开发二三级市场应该注意以下细节：

　　一、以中心城市辐射周围

　　开发周边市场的知名品牌产品必须具备的条件两个条件，一是中心城市终端工作的开发趋于成熟，即便是增加终端推广费用的投入，产品销售量很难有大幅度的提升。或增加的费用导致的终端效果得不偿失。二是企业有能力和实力进行周边市场终端的开发和维护。

　　二、必须解决人员管理问题、终端费用投入问题和终端管理

　　由于业务代表远离设在中心城市的办事处管理机构，远程管理很难做到面面俱到。人员管理的失控时有发生，人员队伍的不稳定导致周边市场操作得不偿失，甚至亏损、失败。

　　实际进入周边市场并不像大家想象地那样需要很多的人，人员地增加必须在企业可控地范围内进行，否则必须加大企业的管理编制，相应就会增加管理成本和运营成本。另外，以考核为手段，终端效果为目的，销售量提升为宗旨。最后，每个销售区域的销售经理或主管加强对各地市县的走访和市场监督、检查，及时发现问题，纠正问题，解决问题。　

　　在终端费用的投入方面，主要有两个方面的增加，一是人员增加所带来的费用增加，包括人员工资和费用，尤其是差旅费用，周边地区人员工资普遍比中心城市人员工资低，一般是中心城市人员工资的70％左右在周边地区就非常有吸引力。工资标准节余的费用正好可以补充其差旅费用的不足，从整体上看，中心城市和周边地区销售人员的工资和费用的总和基本持平。二是终端促销宣传工作的费用增加，在周边地区这些费用的使用绝对物有所值，周边地区终端的促销费用、终端宣传费用都远远低于中心城市，同类竞争品种少，有实力进行投入的竞争品种更少，恶性地哄抬促销宣传费用的现象少见，其投入和效果的性价比是非常合理的。

　　在终端工作管理策略上，并不是一下子要求所有的二、三级市场的终端都马上去做工作，而应该是一个循序渐进的过程，周边市场的前期开发同样遵循2：8原则，即把主要的人力、物力、财力投入在周边市场中已经成熟起来的销售量大的20％终端中去。有机地把终端工作的点和面能有效结合起来，终端效果才是最有效的。

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	马斐：资深营销策划专家，行业观察家、危机公关专家。九度（郑州、西安）营销策划机构总经理。三年财经媒体工作经历、十一年食品、酒企营销策划实战经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长整合营销、品牌塑造、市场推广、媒介分析、危机公关。先后为29家食品、酒企业做长期跟踪深度服务。
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