从单品过亿到领导品牌－－过亿产品如何持续性增长 _ 文库

　　“我一定要让这个产品过亿！”这是一位营销From EMKT.com.cn总监对老板信誓旦旦地承诺。

　　然而“产品过亿”就是营销的终极目标吗？过亿产品就能成为企业的金牛产品了吗？过亿产品就没有市场增长的空间了吗？中国医药市场上有不少过亿品种，也有一些过五亿的产品，甚至还有凤毛麟角的过十亿产品，如果将目光从中国转移到世界，我们发现还有很多优秀的跨国企业正在经营近百亿元的产品，这样看来，“过亿”还仅仅是产品走向成功的第一步。事实上，中国医药市场存在一个怪象，就是产品过亿之后却停滞不前，无法继续做大做强，也就是目前中国OTC医药企业和普药企业存在的两大问题：为什么产品销售必须过亿，过亿后怎样持续成长。

　　很多企业，都在讲品牌形象、品牌传播，但是如果没有一个过硬的销量过亿的产品作为支撑，所有的品牌形象就是无源之水无本之木。承载品牌形象的一定是产品，既可以是一个大产品也可以是一群产品。

　　其所以要树立渠道品牌形象，是因为中国药企同质化产品太多，流通渠道成员有充分的选择性，也会利用其选择性打压生产厂家。只有你有个大产品，渠道各环节成员才会对你正眼相看，才能在渠道成员心目中树立其一个综合整体的正面形象，人家会感觉到整个企业不错、人员、产品、实力、传播、服务等方面是不错的，渠道应该卖他的产品，他是品牌企业，产品是带货品种，不能随便就不卖的他的产品。

　　产品形象不同于企业形象，尤其是多商标策略的企业，一个产品品牌出名，其它产品可能并不出名。有时候你必须先树立产品形象。

　　以上三个形象的树立，如果产品不能过亿，基本是做不到的，产品过亿标志着你的产品在全国任何一个城市甚至县级市都有铺货销售，你在专业渠道媒体上有投入，你在终端有人跑店，你的服务是跟得上的。

　　过亿的大产品，其销售网络必须是非常健全的，几乎在每个地点都有销售，因此流通渠道规划建设也必须跟上才能做到，基本做到无缝覆盖，尤其是单位SKU价格不太高的产品，渠道不能广覆盖很难达成销售过亿。

　　一个过亿元的产品，背后必然有一个能征善战的销售队伍，其在市场部、销售部、服务部都是比较强大的，且密切配合到位的。其销售策略应该是创新的。笔者在给很多企业培训时，发现他们都是一方面较强，尤其是缺乏较强的市场部或者市场中心，仅仅依靠销售部和简单的企划部来作些方案。如果这些企业市场部强大，产品经理工作得力，规划到位，销售快速增长是完全可达的。

　　产品过亿，一定有广泛的销售和广泛的消费群体，企业应该依靠多亿元的产品，在消费者心目中就要树立一个定位。主要是两层含义：一是第一品牌的形象，一般来说第一不是最大就是最好或者最强；二是在消费者心目中树立清晰的产品功能定位。目前许多过亿的OTC产品定位都在向第一品牌和专业生产厂家方面靠：比如妇科专家、肝病专家、儿童药专家、止咳专家、抗感专家等等。功能定位则更清楚。这里不在赘述。

　　在银根紧缩的形势下，有个过亿的大产品，如果一级商不是很多，让商业有钱赚，就可以实现现款交易，企业的流动资金就有保证。

　　一个有序竞争的市场，市场集中度是非常高的，必须有垄断品牌或者领导品牌，只有自己的领导品牌时，才不会一下子被打垮。然而一个产品有过亿元销售回款，并不能和第一品牌、领导品牌完全划等号，但是具备了成为领导品牌的天生丽质。过亿了，你就应该有能力改进工艺、提高标准、提高品质，带领众多小小弟们成就一番市场伟业，因此必须保持持续增长，不断提升，要不断和对手竞争，更要和自己的停滞不前与惰性竞争。就行摆云山的板兰根、东阿阿胶这些产品一样，一直在持续不断的增长。

　　如果不能持续增长，就可能被竞争品牌淘汰，或者消费群被同类产品挤占，自己慢慢萎缩。只有自己不断强大，才能在目前激烈的竞争中立于不败之地。

　　我们知道，我国很多OTC产品和普药产品都是一品独大。但是企业的可持续发展一品独大始终是危险的，缺乏后劲的！如果没有一个过亿元的持续增长和知名品牌产品带动，其余产品就难以被商业渠道、终端客户和广大消费者接受。因此过亿产品必须保持持续的增长，以便给渠道树立信心，给商业客户以更多支持，给消费者以专家企业产品较多，都是好处产品，产品到处都是的良好形像。因此过亿元的产品必须持续增长。

　　４、持续增长的产品才能锻炼出队伍的销售能力和销售管理能力

　　销售到达一定瓶颈后，增长就会遇到一个山坳，这个山坳是企业的组织问题、是营销的系统问题，考验企业战胜自己，提升队伍作战你、提升销售管理能力的关键，因此你必须持续增长，否则就会有惰性、就会有居功自傲者、就会有既得利益者、就会产生路径依赖症，就会形成好像越不过去的山坳，但你必须越过这座山坳，才能进一步发展壮大。这就要求我们必须在过亿元销售回款后，突破瓶颈，持续快速增长。

　　产品营销增长趋势放缓甚至下滑，首先应该探究其内在的原因－即内在的矛盾是什么？找到矛盾并针对性给予解决，营销才能重新进入快速发展的轨道。一些过亿产品为什么不能利用良好的营销基础继续攀高，笔者分析正是基于六大矛盾的困扰：市场拓展问题——集中PK长尾？品牌传播问题——活跃PK沉闷？渠道规划问题——分级PK扁平？价格体系控制问题——顺差PK逆差？终端与渠道推广问题——空中PK地面？队伍管理问题——旧人就模式PK新人新模式？市场PK销售，即未来市场和当下销量的矛盾。

　　不改变旧模式，不解决以上六大辩证与矛盾关系，企业销售过亿后的增长是不可持续，将是假性增长。

　　过亿产品要在短期内增长可以通过透支未来的方式运作，比如加大对渠道内各环节的推广力度，可以运作的方法有订货奖励、多订多奖、增加终端铺货率、店员有奖销售等，还可以针对消费者强化促销频次提升终端的纯销量，从渠道和消费者两方面入手，可以短期内增加30％－50％的销售量，然而从更长一段时期看，销售总量却并未发生明显变化。显然这是一种假增长，因为市场占有率并未真正提升。

　　还有一种假性增长是一级商持续的渠道压货，年年压货，一年比一年渠道饱和度提升，总有一天渠道会被压爆仓，产品就会低价泛滥，渠道成员就会怨声载道，产品也就会整体蹦盘了。

　　从药品物流与现金流图解中可以看出，生产企业要将物流扩大、现金流做强，与渠道内的经销商和终端关系密切、与目标消费者关系密切，过亿产品要持续性的增长完全是一个系统性的营销工程。针对过亿产品普遍性存在的七大营销矛盾，笔者提出七个策略为过亿产品的持续性增长抛砖引玉。

　　区域发展成熟度不一，差异化是中国目前药品营销的现状

　　中国有30多个行政省区，６６０个城市，过亿产品几乎在每个省级市场都有销售，区别在于市场份额的或多或少而已，举个例子，可能某产品在浙江省能够销售1000万元，但在辽宁省只有100多万元，而在湖北省也许有2000万元。此时，摆在每个一过亿产品市场掌舵者面前的问题是：每个省级市场都有稳定或快速的增长，还是追求在局部重点市场取得产品高速发展的区域集中突破。哪个选择对产品的市场增长更有利？这是市场集中与市场长尾的矛盾。

　　风靡2007年的长尾理论让从事营销工作的人们眼前一亮，不放弃每一个可能有机会的市场、不放弃每一个可能售出的产品，不放弃每一个可能销售我们产品的客户，积小成多是它的一个重要思想。然而过亿产品将相对有限的资源撒向全国各地，是否能够给每一个如饥似渴的市场都带来一场春雨呢？一个省级市场年销售过亿元的单产品在医药市场大有存在，集中开拓与管理一个或某几个重点市场所需的人力成本、管理成本最少，同时这样的模式完全具有让少数省级市场年销售突破5000万或1个亿的市场增长可行性。如何解决集中与长尾的矛盾将是过亿产品战略成长的首要问题。如何在一群小的所谓长尾市场中选取有潜力的市场，把他培养成鲜美的大蛋糕，这考验企业资源配置能力、营销管理能力、竞争策略制定能力。　　

　　营销资源投放到哪个市场，销售增长从哪个区域或哪些市场获取？有些做营销的同行根据公司发展的要求采取机械式的增幅分配，举个例子，某公司的总体要求是每年增长30％，营销经理可能不作区分地将每个现有销售的区域市场分配30％的增幅，或者为了好看起见对于不同市场任务稍微做一些增减，同时配套相应比例的营销资源，这是普通、分散的增长策略，成功的案例少之又少。

　　事实上，采取选择性市场集中策略：即集中有事兵力各个击破的方式，每年重点抓住一两个潜力市场，重点拓展，才能为市场增幅带来惊喜的效果，就好比资源集中成一把利剑快速的切入了目标市场，抢夺丰厚的市场份额。其结果是总体增长30％的销售量，而个别市场却对增幅量贡献率达到70％以上。那么选择什么样的市场进行集中开拓呢？　　

　　要有好的四川基础：通过省级市场选择标准工具表可以较清晰、科学的选择重点市场、维持市场和边缘市场。重点市场的选择首先应该考虑的是当时的销售基础如何，是否有相当的规模，比如销售额3000万的市场具备较好的商业客户基础，如果与竞品的市场份额相当或略低，那么通过集中资源靶向式地打击竞品抢夺市场份额或是与竞品在相互竞争中共同将同一块蛋糕做大而提升自身的市场规模，两种方式都能够将市场增幅潜力转化为现实；而如果和竞品不在同一个竞争水平，远低于竞品市场份额，那么这种情况下产品增幅的阻力远大于集中资源所能够带来的动力，处于此中情况的市场则不适合集中资源重点开拓。当然，要完成相当规模的生意，必须具备相当规模的经销商与之匹配，因此重点市场的选择离不开对商业环境的审核。

　　饱和度不太高：此外如果产品品牌知名度高且忠诚度也高的市场也不适合作为重点市场，因为此类市场的饱和度较高，相对竞品的市场份额较大，增幅的潜力较小；而对于产品知名度高且忠诚度低的市场增幅潜力较大，品牌饱和度尚不太大，增长潜力就会很大。市场饱和度就象学生考试的考分，到了９０分，每增加一分都是体力和心理的加倍投入，得把每个细节都做好，才能一分一分的增长，难度可想而知。饱和度不太高时，可通过品牌的建设可以保持和提升目标消费者的忠诚度并转化为消费者的购买力；至于知名度和忠诚度都低的产品缺乏产品增幅的客户基础，在有限的营销资源条件下无法在规定时间内达成增幅目标。

　　把铺货进行到底：另外选择重点市场还需要考虑地面铺货情况，终端是完成药品物流的最后一步、现金流的第一步。有效终端的铺货数量决定产品被选购的机会多少，当有效终端铺货率达到100％，则通过提升铺货率而增幅产品的销售量的机会是0，此时只能通过终端的推荐和品牌的传播提升纯销量；而铺货率70％的市场则多了一个增加有效终端铺货率而增加销售量的机会，有利于重点市场的销售增幅。

　　保证营销团队的作战能力：集中资源开拓的重点市场还必须有能够承担战略任务压力的营销队伍，这支队伍的特点就是执行力强，能够指那儿打那儿，叫做什么就做什么！能将不合作的客户培养成共同成长的生意伙伴，能将看似不可完成指标坚强地完成，因此重点市场选择的最后一个因素就是销售人员的审核，你得培养和保证你选择的市场营销团队一直对外的作战能力。

李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com

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