第一阶段：四平八稳阶段　

　　2004年之前，特点是基本无战。

　　国际阵营居于高端；国内阵营居于低端，中间市场没有接壤，没有冲突。同时，国内阵营内部各个企业之间相互妥协，也没有太大冲突。

　　在这个阶段国内奶粉最大的失误是，三鹿作为领先行业10多年的老大，但是却一直没有老大的市场思维，没有担当行业整合的领秀；另外一个是完达山，其在和统一合资之后，基本上处于停滞状态。这让第二梯队的企业有了造反的机会。在国内影响力前十名中：

　　标杆企业：三鹿、伊利、完达山、多美滋、美赞臣、雀巢等　

　　一般企业：圣元、雅士利、南山、秦俑等。　

　　第二阶段：七上八下阶段　

　　2005年－2007年，特点是军阀混战。

　　国内奶粉消费者从2004年开始注重品牌、开始对价格不再敏感，从2004年起，奶粉市场从没有太大冲突一步走向了品牌竞争和终端竞争。通过这三年的混战，国际阵营的雀巢、多美滋、美赞臣、惠氏、雅培在高端市场更加巩固；国内阵营形成了老牌的三鹿、伊利和黑马圣元、雅士利组合的第一阵营。

　　2007年是至关重要的一年，是婴幼儿奶粉企业第二梯队造反成功的一年。可以说，在这一年中，圣元和雅士利都造反成功了。他们对老大哥三鹿和伊利都准备了更加充足的市场子弹（费用）、舆论环境、品牌基础和团队力量。

　　这三年混战基本上让国际国内十个品牌占据了中国奶粉市场的每一个细分层面，占据了中国大约70％以上的小包装奶粉份额，而婴幼儿奶粉领域则接近80％。在这三年中，很多企业从小变大，比如圣元、雅士利；很多企业逐渐边缘化了、从大变小，比如完达山、龙丹、银桥等等。

　　在这个阶段，有三家企业的经验可以遵循：圣元完成了品牌转身，为以后争夺国内第一打好基础；雅士利渠道力量强，前期品牌上比较乱，但是现在施恩的推出为这个企业的宽度打好了基础，也为争夺国内第一打好了基础；伊利在原来的基础上进行了大的改变，产品到品牌整体做了提升；

　　蒙牛因为错过了2005-2006年的奶粉黄金时段，失去了进入第二阵营的机会。又因为其战略上不能舍弃蒙牛这个液态奶联想很深刻的品牌，致使其在奶粉上难有作为。

　　在国内影响力前十名中：

　　标杆企业：圣元、雅士利、伊利、三鹿、多美滋、美赞臣、雀巢、惠氏等；　

　　一般企业：南山、完达山等

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	雷永军：北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务，有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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