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彩电3S 组合VS美苏家电连锁争霸战（上）
7 上页：第 1 页 当然，如果浮于表面单纯的比较销售战略的话，从国美电器身上能够找到许多与日本家电连锁类似的特点。譬如国美电器进军香港，近来又扬言进军越南等海外市场，与前家电连锁霸主BEST电器90年代中后期开始所奉行海外扩张战略就极其相似。但是，日本奉行海外扩张战略的BEST电器 （昭和60年（公元1985年）在新加坡开设了其第一家海外门店orchard店；次年开设了新加坡二店；平成62年（公元1987年）FC加盟店方式在香港开设了第一家门店；1994年马来西亚开设分店；2005年1月取得台湾泰一电器（成立于1989年，由日本家电连锁DEO DEO（原日本 Daiichi 公司，由日本第二大家电连锁Edion Group久保允誉社长祖父及叔祖父创立于1947年5月7日，在1997年4月该公司50周年庆时正式改名为 DEO DEO；2002年与Eiden合并成立现日本第二大家电连锁Edion Group。）与台湾和泰汽车集团合资成立，当时共计13家门店。）41％股权，正式进军台湾市场；同年，进军印度尼西亚市场，成立印度尼西亚BEST电器。2006年5月，增资1亿台币取得台湾泰一电器56％股权，并同时收购DEO DEO所持有的剩余9％的股权，持股比重达到65％，将台湾泰一电器正式更名为日本倍适得电器。现有10家门店。）、上新电机 （Joshi：1988年3月与台湾联晴股份有限公司（由台湾声宝和索尼合资成立于1987年9月）合资成立台湾上新联晴股份有限公司，现为台湾三大3C家电连锁卖场之一。）两家公司的境况并不尽如人意。BEST电器1995年痛失蝉联12年的日本家电连锁霸主宝座以后，从此一蹶不振，市场份额滑落至第7位，以致陷入与中国的三联商社类似的股权争夺战当中。2008年创业六十周年的上新电机（Joshi Denki）则几乎成为日本成长最缓慢的家电连锁企业的代名词，目前仅有182家门店 （其中自营（RC）门店126家，关系公司门店33家，加盟（FC）门店23家），销售额仅为3409.98亿日元。当然，上新电机的稳健型发展战略本无可厚非，相反则极有可能是其保持企业长久生命力的动力源泉。反过来说，上新电机所奉行的比BEST电器更为稳健和保守的战略，则使其正好避免了海外扩张的泥潭。据中国媒体报道担任国美电器战略咨询顾问相关专家称国美电器在目前越南经济形势尚不明朗的情况下，仍将坚持进军越南市场的海外拓展计划，看来国美电器所奉行的海外市场扩张计划更具备BEST电器的特点，而与上新电机所奉行的稳健型海外市场拓展计划背道而驰。 从门店扩张的角度来看，国美电器则更接近于日本第二大家电连锁EDION GROUP的数量型增长模式，与山田电机奉行的TECC LAND郊外型店铺&LABI城市型店铺分级拓展的哑铃型发展店铺战略以及相机系家电连锁代表BIC Camera（26店，7月8日公布的2008财年Q3季报（2007年9月1日～2008年5月31日）显示：2008财年3季度该公司销售额4516.14亿日元，同期增长11.5％；纯利润93.47亿日元，同期增长45.7％；预计2008财年销售6100亿日元；日本10大家电连锁企业中唯一同时在东京证交所、JSDAQ上市的公司）、YODOBASHI Camera（20店，2007财年销售6424亿日元；预计2008财年销售6500亿元；单店最高销售人民币90亿元；日本10大家电连锁企业中唯一没有上市的公司。）所奉行的大店战略更是“貌合神离”。既便在2007年度经营报告中，国美电器宣称将奉行大店战略，提高店铺经营绩效。但是，从其半年来的实际表现来看，国美电器的“大店方针”还只是停留在“口号阶段”，并没有实质性的进展。 在国美电器创业的翌年，即作为该公司首批正式职员进入公司与国美在一起增长的李副总裁如斯说： “（我们）从创业的时候就开始研究日本的家电连锁店，通过各社的成功和失败的经验学习了很多的东西。我们与日本的山田电机非常相似。尤其是Yamada的强项在于看清楚庞大的市场潜力所带来的潜在机遇，快速布点，取得压倒性的布局优势；通过庞大的采购规模降低向制造厂商的进货成本，提高商品的丰富度，从而实现廉价地销售商品，吸引更多的顾客。另一方面，10年前家电零售业也不乏行业霸主，但是在家电连锁的迅猛发展下消失殆尽，影踪难觅。我认为我们应该从商品、价格、经营、市场趋势等方面重新评估我们的店铺，以适应零售业态发展的内在要求。同时我认为应该将商品经营和店铺布局作为企业的核心竞争力。” 在他的言辞中既有对消灭原有家电零售势力“胜利者”的自得之意；又有对山田电机明褒实贬的不屑神情；同时还有国美电器把销售力做为武器，利用有利市场条件（市场优势地位）从制造厂商低价购入商品的“渠道霸权主义”强势作风。但是，我们的疑问是：国美电器有没有真正了解Yamada（山田电机）？国美电器对于山田电机的顾客满意战略知道多少？经营的重点是放在供应商压价上面还是顾客的服务上面？低价格是顾客需求的全部吗？ 我们调查消费者的需要，提供符合市场需要的商品；同时，也要求我们的制造厂商做到这一点；以便吸引顾客大量购买我们所提供的商品；但是，另一方面我们更注重商品价格的便宜度，要求制造厂商提供优于市场同行的低价商品。譬如本公司就与夏普经谈判约定率先低价格（批发）销售其计划8月份发售的新商品」(李副总裁)。 国美电器：1年关闭43家门店  来自于收购&整合的压力，国美电器将关店作为重要的生存发展战略之一。相对而言，苏宁电器则更店铺的立地条件、商圈评估、注重开店的质量及店铺运营质量的持续改善。 并且，由于国美电器频繁进行店铺的「拆旧造新」，一方面消耗了其大量的人力物力和时间；另一方面也造成中国的家电制造厂商负担加重，疲于应对。在这种背景下，2007年以来国美电器的店铺经营瓶颈问题越来越严重。尤其是虽然2007年国美电器新增门店高达182家，但同时也关闭了43家绩效不佳的门店。对于剩余的门店是关闭还是继续维持经营，国美电器不得不重新考虑其目前的经营阵容。包括前年所收购的永乐电器，去年所收购的山西北方电器、北京大中电器以及其极力想纳入麾下的山东三联商社，国美电器面临自身门店体系扩张停滞和被收购公司重合门店、低效门店关闭调整的双重压力。更主要的是由于门店经营绩效的低下，家电制造厂商们在国美体系销售面临投入产出（ROI）难以达到预期的严重问题。使他们转向被迫对国美电器家电连锁行业的竞争对手和其他家电渠道的倾斜扶持，而不再局限于自身贩卖渠道的构筑。 在国美电器李副总裁办公室的桌子上排列着5台个人电脑监视器，实时播放着全国的店内情况。据说，如果发现顾客进店而没有得到及时接待或店内人流过少、店铺陈列混乱情况的话，那么李副总裁将立即与有关人员联络，下达整改命令。国美电器对于店铺运营质量的重视已经达到前所未有的高度。 但是，面对国美电器眼花缭乱变幻莫测的开店计划和店铺发展前景，制造厂商们的命运更加前途未卜？国美电器把全面覆盖中国内地市场作为今年的一个重点课题。日本的家电制造厂商中也有把国美电器新疆维吾尔自治区的店铺开设作为契机，同步设立当地的营业部门。但是，制造厂商们地区业务网点的拆分组合也并不是完全出于与家电连锁同步的目的，因为对他们来说，设立地区性经营网点的投资和人员配备都必须充分考量投入产出的比率谨慎从事，因为他们同样面临着发展和生存方式的取舍问题，换句话说他们需要考虑是否具备匹配国美的能力，还是说另辟蹊径打开“风景这边独（也）好”的另一扇窗。 作者： 铃木雅映子,2007年4月加入日经BP公司，现任「日经商务周刊」编辑部记者。 第五小林：前家电业从业人士，自由撰稿人。 端木清言，麦肯趋势（南京）营销策划有限公司顾问，著名连锁零售观察家，资深商战策划人，中国连锁店培训三剑客之一，著名财经作家。其编译撰写的财经评论、海外资讯、行业评论及产业观察类文章超过2000余篇，300余万字，有近百篇作品被日本、欧美等海外媒体转载。 联系电话：：025—85768108 网址： http://www.mcantr.com ，咨询邮箱： maiken001@sin.com 第 1 2 页 关于作者：
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