品牌的终极目标是影响力　　

　　—对话宇通副总经理王文兵、品牌管理部部长赵焱　　

　　■文／本刊记者　曹朝霞　发自郑州　　

　　在宇通人看来，为营销而营销的策略只能给品牌带来短暂的光芒，无法阐释品牌真正的内涵。只有内力，基于供应链管理等内部管理之上的内力，才是支撑品牌形象和信誉的基石。

　　“品牌建设的终极目标是影响力。品牌影响力能促成你的业绩，能够促成交易和重复交易，能够在业务延展的时候有利于你拓展市场。”宇通副总经理王文兵深有感触地对记者说。而宇通品牌管理部部长赵焱则认为，营销的真正价值在于管理。　　

　　从行业品牌到社会品牌

　　《新营销》：宇通对内部建设，包括对生产管理，投入的力量很大，但在品牌建设方面，给外界的印象却是非常低调，似乎不够重视。

　　王文兵：品牌建设是一个渐进的过程，企业要先生存，再做品牌。2003年之前，我们还没有品牌意识。为什么呢？因为整个客车行业都是这样，生产的产品属于工业品，工业品是生产工具，而不是消费品。客车企业所面对的客户群体是专业的运输公司，属于多品种、少批量生产，因为客户的需求差异很大。因此，我们前期主要是抓生产经营，缺乏品牌意识。

　　随着企业发展壮大，就是上市，每年的业务量都在膨胀，市场份额在扩大，此时品牌就提上了议事日程，不做是不行的，这就像企业大到一定程度时就必须重视企业文化建设一样。

　　2003年，宇通从其他企业聘请了一个营销总监，他当时主要是从品牌建设的角度来做营销，在品牌的构建思路、方法上给了我们一些启发。2004年，我们把营销和品牌结合在一起搞了一些推广活动。近几年，我们一直在探讨品牌建设问题，不是不重视品牌建设，而是宇通所处的行业、发展阶段有其特殊性。尤其是对于作为生产资料的产品，大鸣大放式的营销方法，企业未必能够持续地做下去，效果也不一定好。但是阶段性地做品牌建设工作，还是可以做的。

　　在客车行业，我们还不错，但是走出这个行业，和家电、轿车企业比，身价还是小得多。在这种情况下，对于营销和品牌的资源投入，一年的预算，我会考虑用60%或80%的资源投入做市场营销，用20%或40%的资源投入做品牌推广。关于品牌建设，我认为是一个逐步累积的过程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建设的终极目标是影响力。品牌影响力能促成你的业绩，能够促成交易和重复交易，能够在业务延展的时候有利于你拓展市场。我们现在的想法是每年持续地做下去。

　　《新营销》：与过去几年相比，宇通的营销策略和方法有没有变化？

　　王文兵：在方式、方法上，我们也在思考怎样作出变化。往年资源投入主要考虑行业媒体，但是从行业媒体到客户端，其影响力很有限。我们也在调整。

　　《新营销》：这是不是意味着宇通的一个转变，从树立行业品牌到树立社会品牌？

　　王文兵：对，结合客户需求在当地媒体上投放一些广告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨询电话就会大幅度增加。但这些推广传播我认为只是品牌建设水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的产品和服务怎么样。

　　如果你的产品和服务不像广告里宣传的那样，客户感觉买你的东西不是那回事儿，那么这个宣传还不如不做。宇通的风格是实实在在，不说过头话，非常推崇“做十分，说八分”的风格。客户都不是傻子，第一次可能由于你的宣传选择了你，但持久的合作还是要依靠你的内力。

　　《新营销》：但是外在的打扮也很重要，前五秒钟人们获取的第一印象很重要。

　　王文兵：是的。1997年我们的备案就做完了。当时受《企业形象策划系统》这部书的影响，我觉得非常好，然后就开始做，请北京和上海的两家公司竞标、设计方案，然后我们所有的VI系统，包括工装、服务、信封、信件等开始推广了。我们不是不重视品牌，但这些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。　　

　　营销根植于管理

　　《新营销》：在商品同质化时代，品牌拉力的作用将日益凸显，对于宇通来讲是不是这样？

　　赵焱：目前，对于我们来说，品牌拉动的力量还不是最重要的。对于整个行业来说，品牌营销、广告传播等技术性的东西还不是决定性的因素。但是，品牌是整个企业的集合，这一点很重要。我们通过强化供应链管理等措施控制成本，2007年销售25522辆客车，较上一年增长了40%。相对于行业平均9%的增长，我们的增长这么快，相当于从别的厂商手里拿蛋糕。我们之所以能有这么大的增长，而且成本控制得很好，关键在于我们内部管理的功力。

　　《新营销》：可见营销的真正价值在于管理？

　　赵焱：是这样的。一个企业的管理招式、技巧是可以复制的，但是其内功是不可复制的。没有内功，企业不可能持续发展。不久前，一个竞争对手和媒体记者一起询问我们的汤玉祥董事长，说我们每个月平均生产一百多辆客车是不可能的，但我们确实做到了。汤玉祥董事长告诉他们有两个办法：一是把国内外的订单分开生产，二是人员在淡季、旺季如何安排使用。他们可以复制这两个方法，但我们的供应链管理等是难以复制的，光学那两招是没有用的。

　　《新营销》：从这个角度，我们该如何看待和选择外脑？

　　赵焱：我们曾经下了很大的工夫提升客户满意度，由于有系统的管理，最后整体上都在进步，管理的作用凸显出来了。宇通的眼光是全局性和长远性的，我们在行业内是最早与罗兰贝格等国际咨询公司合作的，合作金额高达上千万，再加上推广，不是一个小数目。虽然罗兰贝格给宇通诊断的结果并不是100%正确，比如它建议的“多元化”在实际操作中并不顺畅，后来汤玉祥董事长把它改为“适度多元化”。但是罗兰贝格带给我们的价值已经超越了技术层面，我们的很多中层管理人员是伴随着与罗兰贝格的合作开始成长的，罗兰贝格改变了基层管理人员的思维模式，在技术、营销、品牌、组织结构等方面打开了他们的视野。我们先后与埃森哲、IBM、奥美、蓝标等国内外顶级咨询、广告公司合作过。

　　《新营销》：宇通的品牌管理经历了一个怎样的发展过程？

　　赵焱：早期的宇通为了满足不同的市场需求有很多子品牌，一款车一个名字，单独围绕一个子品牌成立一个机构，设置相应的产品研发部、推广部、财务管理部、销售队伍等，这样做很消耗资源，效果不好。2004年，我们撤销了所有的子品牌。后来我们主推“莱茵之星”，200万元左右的价位算是高端产品了，销量虽说不多，但提升了品牌形象，既有经济效益，又有社会效益。现在我们会推出产品品牌，但主要是对应一个市场而已，更多属于促销层面而不是品牌高度，因为一个产品满足不了一个细分市场，所以我们主推的产品也不一定只是一个，这样就不会消耗资源。

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