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论管理者的修养：激发部下的问题意识 7 上页：第 1 页 总之，管理者必须认识到：通过培养、激发部下的问题意识，由全体团队成员去积极主动地发现问题、分析并解决问题，从而促进团队绩效的提升。要比自己手拿皮鞭站在他们身后猛抽，或者在下属的工作现场安装摄像机等手段来得更加有效，而且持久。 其次，正常情况下，管理者要对部下做些什么？ 共同制定目标：描绘美好的前景，激发下属的改善意愿。画饼能不能充饥，尚无定论。但望梅能止渴却早有定论。管理者在面对团队成员的时候，一定有具备这种“望梅”的本领，当然，我绝对不是让你去向团队的成员“胡夸海吹”，不切实际。 确定致胜之路：在不考虑组织环境因素的前提下，团队的进步，只能靠全体成员的共同努力。不断改善，追求每天进步一点点，是一条被实践证明完全可行的正确道路。管理者所需要考虑的是在这条道路上，你们将采取哪些形式、安排哪些内容、按照什么步骤等进行推进，并确保团队成员都了然于心。 在目标与道路确定之后，就要放手让大家去做。管理者所要做的工作主要有以下几点： 激励他们。精神的、物质的、以及激发他们自我激励等等方法均可使用。 让部属相互激励。比如让各个小团队相互竞争。 不断发问。这里的发问，不是追求责任式的发问，也不是指责式的发问，而是带有启发性的发问，比如“这个零部件要是这样摆放的话，你觉得怎么样？”，“你昨天与张某吵了一架，现在感觉如何？”不断发问的结果，如果做到下属主动来问你一些改善相关的问题的程度，你的部属问题意识的激发工作即告成功。 支持他们。在发现了一个又一个问题之后，解决问题的冲动便上升为主要矛盾。要解决问题是需要资源的，也就是需要付出成本。这个时候，你要做的，是尽可能提供支持，还要承担相应的责任。如果不能就近解决问题，也要与相应的下属做好沟通工作，以不打击团队成员的积极性为衡量标准。 及时分享。无论我们在解决问题的过程中是成功了，还是失败了。都要及时在团队内部进行分享。详见《论管理者的修养（三）：失败是成功之母吗》。 第三，特殊情况下的针对性处理。 对那些特殊的团队成员，如通过“其次”所列的工作还无法激起其改善意愿的团队成员，要专门进行私下的沟通。了解其不愿积极响应的原因、经历，或者他的需求。公开的会议无法了解到的深层次的信息，在私下沟通的情况下，往往可以获得。这有利于团队的管理者有针对性地解决少数特殊的问题。 在带领团队时，我会在分享过程中不断地向团队成员传递一个理念：问题是通向进步的阶梯！让大家一起经历，一起见证，在一次又一次的问题面前，我们所共同经历过的成长。在日复一日的共同工作中，我们的团队成员，从开始时“谈问题色变”到现在“三天没问题需要处理大脑就缺氧”的程度。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lqm2019@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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