四、 落后的空间管理与豪华装修并存。

　　前面提过专厅专柜是家电连锁的通行陈列做法。直接来看，这种做法降低了家电连锁的开业投入，但带来了大量的问题。首先是零售商品牌形象被冲淡；其次过度的个性化反而使希望突出的促销品牌形象无法突出；再有，使得布局、出样的及时与准确调整非常困难；同时，出样密度小空间浪费严重。从深层次来看，供应商的渠道成本和购物者的选择成本明显增大，最终还是由家电连锁来“埋单”。

　　家电零售的空间管理除了垂直空间陈列，还牵涉到许多平面空间管理，像大家电。布局陈列比较先进的综超多是垂直空间管理，并且有现实库存，这些新的空间管理课题都有待解决。

　　门店空间管理的低水平已经开始影响供应商的装修热情。豪华装修确实营造了一种氛围，但这种氛围的获得与成本的付出并不匹配。也许我们可以借鉴国际家居建材超市的做法规划出既突出产品，也朴实简单的陈列。

　　解决之道：

　　全面市调是科学空间管理的基础，包括外部调查（消费市场、供应商等）和内部调查（类似店数据），从新店筹建初期就正确把握市场。引进空间管理软件（如Spaceman等）是技术保证，保证每月更新一次出样陈列图。试想目前一家家电连锁店出样数至少在2000个，销售的季节波动剧烈，新产品更新换代极快，没有软件支持，定期的及时调整是不可能的。另外，通过样品陈列室来测试实际运用的效果，缩小软件与实际运用的差异，也是外资连锁常用的一种做法。最后，适当增加统一货架，考虑自建物业出售回租的发展模式，将为布局合理化提供最大的便利。　　

　　五、 零售品牌模糊，过度促销诱导购物者。

　　家电连锁的自身品牌形象远远低于制造品牌——购物者先考虑制造品牌再考虑零售品牌，这是在最近的市场调查中得出的结论。

　　家电连锁的品牌定位不准，服务与承诺“两张皮”现象非常严重。在品牌定位时，并没有与采购、营运、物流、售后等部门系统研究，而是几个企划人员杜撰出“定位”，与实际操作流程背道而驰的事例不胜枚举。

　　在传播上，家电连锁重视媒体与设计，忽视受众细分，忽视单品选择、组合和价格组合而舍本逐末。为适应一时一地的竞争或利益，诉求分散甚至前后矛盾，造成受众对品牌的迷茫。

　　这种过度促销已严重损害了零售品牌忠诚度。表现在两个方面：

　　1、一味的资源投入（降价、赠品）与所谓的“策划”实质是诱导消费者，破坏品牌形象。家电连锁已成为各地主流报纸仅次于房地产的广告主，一次促销几十万上百万的广促费也不少见，真正到达购物者手中的实惠不到一半，有的只有一两成。家电连锁也认识这一点，“别人都加大促销力度，我不做不行”是大家普遍的心态。更为恶劣的是“假促销”“乱促销”已成为行业声誉的杀手。

　　2、节假日过度促销。黄金周的日家电零售可能达到平日的20倍，两周达到全年销售的20％，给工作人员、购物者造成极大的不便，服务品质下降，也造成社会资源的浪费。

　　解决之道：

　　大众媒体、DM与店内促销“接力”促销。零售的促销模式是：选择正确的促销单品与价格，合理细分商圈高效传播以增加受众来店率，增加来店顾客店内停留时间和商品关注率，通过“个人购物助理”的基于购物者需求满足的跨品类咨询来彻底改善购物体验，增加购买率，增加件均价格，增加人均件数。所以通过大众媒介与DM的精巧配合增多来客数，通过店内促销来提高成交率和客单价（＝件均价格*人均件数），让购物者买到想买的东西与零售商想卖的东西（成功的零售商可以将二者统一起来）。　　

　　六、 依靠会议、发文和考核推动工作。

　　家电连锁非常重视会议，包括会议的形式。在会议上提出目标，遇事发个文件，到期进行考核奖惩（造成许多员工的实际收入往往低于名义薪金），至于中间过程就由着各人发挥了。管理层经常感慨“一管就死，一放就乱”，却少有人研究过程改进与控制，研究日常事务，对畅销滞销管理、分类促销、布局陈列等技术更是轻视——说起来重要做起来不要。即使再怎么号召执行文化，但没有内驱力的执行力、没有技术的“重视”，只会让目标的实现变成无源之水无根之木。

　　解决之道：

　　本土家电连锁要积极寻找更高效更经济的沟通方式方法，例如电子邮件就是非常好的手段，将起草、签发、传播、接收、存档、对接一气呵成，比发文大大提高了效率。也可以印刷一些简捷直观的单行本，将经营管理意图贯穿到作业层员工。重视零售技术，而不是一事一文，再通过信息系统将管理转化应用，通过技术来推动零售进步。提升人力资源水平，从规划、招聘、训练、评估、发展等整体提升。尤其突出的是本土家电连锁重视培训，忽视训练，零售是运作大于思想的行业，训练是提升现有人员水平的根本方法。　　

　　七、 系统协作弱，职能倾轧，标准低。

　　创业型企业家的通病是过分依赖个人，在职能卓越与系统建设之间偏好前者。系统的作用在于整体效益最大，即使牺牲个体的高效率也在所不惜。比如说，10个门店系统作业，每个门店赚600万元，共赚6000万；另外一种各自发挥，9个门店赚1000万，1个门店亏4000万，共赚5000万。比较而言前者效益更好。如果系统能力提升了，即使缓慢，整体的收益增加将是明显的。比如10个门店都赚700万，整体就增加1000万，这就是系统的魅力。

　　职能垂直的“条”与经营单位的“块”之间的对立，远没有达到沃尔玛常说的“勾稽”关系，更没有达到百思买的三维组织设置。家电连锁管理者喜欢“齐抓共管”，一声令下全民皆兵，职能倾轧，门店无所适从。门店是零售所有职能共同的出发点与落脚点，职能的整合协调是门店活力的根本保证。

　　系统协作弱的另一个体现是经验的归纳、提炼与固化缺乏体系，主意四飞而规范流程甚少，许多重复并不能在前面的基础上提升，导致大量的人力资源的浪费。

　　许多家电连锁对标准的理解是肤浅的，管理者带头破坏标准（合理创新除外）。标准就是“碾米机”，机器是一样的，但进去不同的稻子出来不同的米。稻子就是不同的环境，米就是不一样的表现。这样标准一致的情况下照样可以适应不同的市场，管理照样是可控的。

　　解决之道：

　　高管身体力行，推进标准，及时固化经验，抑制过度创新（未经验证的主意实则不是创新），定期升级管理协作平台。　　

　　本土家电连锁已发展到相当的规模，但如何扬长避短，建立核心竞争优势和零售品牌，提高顾客忠诚度，还有很长的路要走。这不仅是种改善，也是生存的必需，因为也许家电业的寒冬正在走来，而寒冬之后必然是又一个春天。　　

　　孟旭，上海麦朗首席咨询师，曾担任百思买五星电器全国营运总监、易初莲花超市营运总经理、上海赛博数码广场区域经理、店长等职，中国科技大学MBA，电子邮件: mx99@sin.com

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