现在我们再转到本文着重探讨的关键能力——洞察企业本身。

　　我十余年里的所见所闻，了解过不少行业、不少企业，以下一些心得与大家共享。

　　行业特点：

　　大众消费品，无论快速（例如食品饮料）、中速（例如部分消费类电子）、还是耐用（住房、汽车），都面临激烈的市场竞争，单纯靠销售推解决不了问题，同时必须投入专项市场费用去拉最终消费需求。针对于商业客户的行业：由于竞争也越来越白热化，这个行业的一些企业也面临差不多的问题，不仅要销售人员推，也需要市场人员主动扩大市场需求。

　　即使同一个行业，也有细分小行业，也有不同情况，这直接影响市场人员尤其是区域市场人员。举一些当今的实例：某些大型快速消费品企业非常重视品牌建设，从总部到区域都不例外，有企业就曾主导在终端，侧重品牌建设而非短期销量；而手机企业，尤其在区域，品牌建设重要性相对就低了，区域市场人员的工作侧重点可能重点在渠道尤其是零售渠道的建设，主要目的在于提升零售销量，而不是品牌偏好度。　　　

　　企业特点：

　　我所了解的大多数市场营销人，只在一家企业里干的大概很少，即便可以从一而终者，也会深深体会到：企业里的变化真是比较多！从销售策略、市场措施的更新，营销经理、销售代表的变动，甚至到组织架构的调整，半年一小变，一年一大变可谓普遍现象，几乎所有企业都是如此，例外者可能不多。我想原因或许在于：市场变化剧烈，竞争残酷，人力的想法较多，变化也很多，企业得生存可能被迫以内部变化来适应外部变化。

　　所以，面对如此复杂艰难的局面，市场经理必须看清自身企业特点，否则将会产生严重后果，不但对企业没有应有的贡献，自身的发展之路也必然遭受重大挫折。

　　一、 市场经理向谁汇报，谁是大老板，谁又为二老板。

　　一般来讲区域市场经理既要保持与总部市场部门的远距离沟通，同时又要与同区域销售经理潮汐相处。有些企业区域市场经理直线向区域销售负责人汇报，同时曲线对总部的市场部负责人；有些企业则相反，总部市场部负责人是大老板。

　　这个组织结构上的不同，颇为微妙，这里再细解一下。我见过两类变化：

　　第一类变化：区域市场部门内部近一步细分，甚至分拆成几个职能小市场部门，例如品牌、渠道Trade Marketing（配合渠道销售）。仅区域市场部即达到这种程度，似乎不可能，但实际上已有少数企业已经做到了。这样的企业一般有两个特点：A. 高额市场资源投入。B. 特别重视消费者和精耕渠道，例如，非常重视品牌工作、专门设立渠道推广部。而且，企业在开展消费者和渠道工作时往往并不计较短期销量，有长远目标者更是如此。显而易见，这种企业里，所有市场人员包括区域市场人员的作用是至关重要的，而且越来越重要这一点甚至这从很多销售人员都实际从事很多市场工作就可以看得出来。

　　第二类变化：区域市场经理的直线老板从总部市场负责人变成区域销售负责人。这意味着企业看待区域市场经理的独立性降低，作用也降低，市场资源投入减少很多。这种变化往往产生于企业大的宏观战略。一种可能是企业觉得市场已经稳固，不需要市场资源的持续稳定投入而主动减少，这样的企业可能拥有真正的独门秘笈而且达到了较高境界。另一种可能的情况是企业迫于种种内外压力，被迫减少投入。极端的情况是重点转移乃至退出，这时区域市场部乃至总部市场部都有可能被撤销。

　　如果事情还没到这一步，企业能够真正认识到这一点：市场工作无论品牌和渠道市场工作，和销售同事的工作本质上不同，销售经理永远最关注短期指标，区域更是如此。短期好不意味着年年好，而市场工作诉诸于品牌建设及终端渠道拓宽以最终扩大消费需求，从根本上拉动销量，效力往往体现在长期上。企业也还想让区域市场人员真正发挥作用，只是暂时投入减少，那麽区域市场经理还可以大有所为，只要调整一定方向、积极主动、精打细算、以不同于销售同事的专业消费者及终端渠道开拓能力、你的工作照样可以得到销售同事和企业的尊敬和承认。虽然一个人改变整个企业的可能性不大，但你完全可以通过努力使你的区域产生亮点。如果你能干的事销售同事都能轻易胜任，那你的作用也就可想而知。

　　举几个例子，市场人员的特点之一是：营销知识全面，消费者及终端渠道更是特长，对于直接面对消费者的一线销售员或促销员的培训及激励工作可以发挥重要作用；再说打击窜货、水货，销售同事可能更多从规范渠道成员及价格体系着手，但市场人员难道不可以从终端、从消费者角度来做工作吗，对于消费者，难道不能宣传水货和窜货肯定和正货有区别吗；再说渠道工作，终端渠道开拓不用说肯定涉及很多市场工作内容，即便中间商渠道，其激励措施，除了返利、价格政策等外，就不需要开展其他的措施来提高中间商的分销能力？中间商当然要短期利润，但大中间商难道不重视自身的发展、自身的分销能力？！　　

　　二、 区域市场费由谁来管控：

　　曾碰到过一家企业，市场费用已经转由销售人员主导，那麽在这个企业里“市场”工作到底有多重要就不敢妄断了。我们知道销售费用和市场费用的用途截然不同，销售费用主要用在价格策略、渠道成员进货返利之类的费用。如果在区域，市场费用由销售经理来主导，那麽这些市场费用很可能会被转化成额外的价格补贴或进货返利，同时市场工作的效用也将失去。

　　三、 企业的成熟程度：

　　市场工作方向牵扯到企业的基本战略理念，我见过不少企业，可能都搞不清自己的市场部特别是区域市场部到底该干什麽事，比如非常成熟的企业也是如此（因为他们总有新的领域需要开拓，既然是新领域，在开始时大都不知道怎么搞）但另一方面，也有中小企业不完相当完善者。　

　　举几个不同例子：见过一个国内大企业开拓新业务，其市场组织架构不到一年就调整过多次，一年后，其总部市场部即发生变化，从最高层大换血；还有一家国内民营中型企业，本来业绩及品牌已有一个相当好的基础，但形势突变，从此一蹶不振，原来当时新上台了一个主管领导人。当然这家企业深存很多问题，但这位新领导人的“管理”无疑也是重要诱因。同样是中型民营企业，国内也有很多一直都很成动的例子，尤其在其擅长领域。这些企业不仅是由于几款好产品，其一整套营销系统已经相当完善，这方面的例子太多了，也许大家身边可能就会碰到。

　　所以，知己知彼，识时务者为俊杰。作为企业中层管理者的区域市场经理，在某一个特定企业，企业希望你作什麽，你又能干什麽，你可能需要好好研究把握，无疑，洞察企业本身是第一步。

　　另外补充一点：企业的成熟度往往也可以从其组织结构度的变化规律看出。成熟的企业，主体组织结构一般不会轻易发生改变，例如其市场部总部会设立品牌、渠道、促销及媒体、公关等各个职能小市场部门，然后由区域市场部统一对口、落实总部的各个职能部门制定的市场措施，这种主体组织结构不太可能大动，一般只会微调。相反，如果发现企业营销部门组织结构变化较大，那麽可能是：变化度越大的企业，问题可能也最多。　　

　　总之：

　　区域市场经理，在企业宏观策略、组织结构上的话语权有限，但这并不意味着只能消极被动。洞察企业本身是第一步，可以更好的适应企业，搞清自己在企业的定位，和其他部门尤其是销售部门的关系，另一方面，如果看准企业真的重视区域市场工作，作为一个区域市场经理必须以你不同于销售同事的专业性，显示出独特价值，才可能最终得到企业的承认。这是首要的方向性问题。如果路线方向偏了，那麽以后的工作无论对于企业还是自身都可能会是一种错误。　　

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