第八．对人才的妒忌

　　不过确实有杰出者，在上述压力重重，监督遍布的环境中做出不俗业绩。销量、回款、利润节节攀升，团队信心十足，上下一心。其本人在公司很有威望，深得众人认同。俗话说枪打出头鸟，你一个外人干的再好，还是外人。而外人最难相处的就是与公司中老板的亲朋好友之间的关系，他们具有根深蒂固的关系网，把持着公司几乎所有重要部门，如果他们有心掀翻你的位置，那很可能是十拿九稳。玩一场不见硝烟的战争，仅仅是因为妒忌，把自己比了下去，让自己变得不再重要，这种人岂能容得？

　　还有就是老板本人对人才的妒忌也是一种常态。亲戚亲信常在自己耳边吹风说某人如何恃才傲物，目中无人，就取得那么点小成绩就不把您放在眼里了。于是老板心生担心，有种压力感和失落感。自己的江山可能不稳，自己的能力可能遭到质疑。于是说换个人做做看吧。老板有时甚至可以牺牲企业利润来做一个违心的调整，其想法仅仅是出于耳根清静。

　　这实在是小企业中夭折的人才的悲哀！

　　第九．承诺不能兑现

　　由于前期对于责权利界定的不清楚，到了年终论功行赏时就缺少了刚性的佐证，甚至全凭老板当时的心情。老板要考虑少拨多留，又要考虑全体员工的情绪及反应。为了不让基层员工有太大的心理落差，给表现突出者以较高的奖励的想法看起来很对，但实际并不可取。工作是大家做出来的嘛，你一个人拿这么高的奖金，今后怎么服众，也不利于团结。这无疑再次激化了老板与核心员工间的矛盾。

　　第十．一拍两散

　　同老板一样，员工的忍耐也是有限度的。复杂的人际关系，老板用人且疑的用人原则，同事漠不关心的处事态度，加上辛苦的工作结果得不到应有的认同，开始心灰意冷，逐渐到麻木，跳槽也就成了不得已的选择。

　　一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，我们有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？

　　是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？

　　我觉得是企业文化的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？是自我价值的实现，是同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。

　　小企业老板应该放弃自己与企业之间的父子情结：你爱你的孩子，就培养他独立的人格和爱的天性，放手让其去飞吧。到时候你会发现，原来下一代比自己更聪明，他们能把工作做得更出色而完全不用自己担心。

　　其次看物力。企业的物力归结为楼房、设备和产品，其中产品是中心，起初开发一个产品是模仿的，不是创造创新的，当遇到市场竞争严酷洗礼的时候就只有招架之功，没有还手之力，想创新又没有研发团队。创新不是一个工程师也不是一个老板的问题，美国辉瑞瑞公司为了研发一个产品“伟哥”，聘了120名博士专家，用了10年时间，花掉了10亿美金，申请了全世界专利保护，谈何容易！我们一个小企业试图找一两个专家就把产品在短时间内开发出来了，那不是妄想也是赌博。因此，在中国的一些大企业也不乎先从概念创新到引进创新最后达到自行创新，所经历的时间也是10几年（如娃哈哈集团）。小企业不一定做到大企业那么完备，最起码也要坚持不懈努力争取，产品研发创新不象要做大投资项目风险过大事倍公半，产品在概念上的研发和创新不需要大投资，是企业最基本的投入，研发不是别人做过的事情，世界上已经有的东西就不叫研发，叫拓展，研发必须是创新别人没有的没做的事情。我们虽然没有研发团队，我们可以找人代理研发，找战略性的合作伙伴，不要怕技术的独立拥有，只要研发成功花大价钱买来就是捷径。脑白金成功案例就花了100万买的技术。这笔帐老板都会算不用人教，买到一个独家拥有的项目技术比自己开发所付出的要少的多，但是一旦动真个的就不敢下这个决心，往往把100万用在扩建资产购买实物上也不敢买一个自己认为没底的虚拟资产。这可能就是眼光问题。

　　再次看财力。资金往往捆饶小企业求大发展的主要障碍，但实际上重要问题并不出于资金，所谓的资金捆饶是做了自己控制不了的事情，导致资金严重短缺，束缚了目标计划的实现。有句话叫“不做自己控制不了的事”，其实是说做自己力所能及的事，这个道理不说那个老板都明白，但在当局者迷的时候却糊涂起来了，用50板打100板做目标计划是创业中多数老板的心态（赌的心态），导致不闯南墙不回头的悲惨。用100板打50板是保险心态并不是保守心态，这已经是多少企业从沉痛中解放出来的教训和经验总结。另外，企业没有成本中心，肉烂在锅里，反正跑不了别人的口袋。从我亲自做过的几家民营企业当中都是出于一样的问题。其实财务不仅要会融资，还要提供可靠真实的成本，管理控制成本，不能把成本看做秘密，用天之眼看市场的道理告诉我们，竞争是创新的竞争，是成本的竞争，掩盖创新和成本等于此地无银三百两。

　　核心是不可以用数字多少来描述的，它如同心脏不在多在于精。企业机制就是心脏，它是产生动力的源泉，机制不好，浑身无力。主要表现在企业的整体杠杆，说了容易做了难，难就难在改革触伤了自己，先要产生剧烈的痛疼，忍受不了就缩了回来，既然短痛忍受不了还不如长痛着死不了就可以生存。企业机制是要企业文化来支撑的，就象机器的燃料，文化好的企业可以产生能动力，就是说除本来的动力外可以发辉更大的动力，是动力产生动力，没有文化的机制，即使你有一千条好的规章制度也等于是抽象的法律，只有制裁没有鼓励。心胸狭窄的老板和空虚的企业都没有企业文化，表现为不愿意学别人之长，克己之短，怕丢面子，于是企业自身也就没有学习和培训，开会就是命令和要求。团队凝聚力是文化基础上的体现，没有文化的团队是一支冲向战场的机器人，只会被动的力量没有主动力量，甚至各顾自己无法捆在一起产生爆破力。

　　灵魂是不可模仿的也不能独立创造出来的，如果说精髓是躯体，它就必须附载在躯体之上，让躯体活下来，活的更健康更延长。它就是一个企业、一个产品、一个品牌形象。人们去吃麦当劳并不是因为它是垃圾食品，而是它带给儿童或着成年人的一种安宁的感受和想象，这就是麦当劳的灵魂。企业的产品是个实物，食物的灵魂就在于带给消费者的一种念念不忘的感受，如果没有回头客，就不要埋怨好东西没人认可，好的东西是内在的本质，但本质只有真的不一定就是好的，只有本质给人留下良好的感受才是具有灵魂的产品。

　　分析评估一个企业和分析评价一个人一样，也是通过“精髓、核心和灵魂”这三点来衡量的，如人的精髓就是这个人看上去所具备的能力，核心是素质和所作所为，灵魂是思想和气质留给人们的印象。由此，我们来计划一下，企业要达到高目标和长足发展就必须好好的掂量一下，应该做什么，不应该做什么？怎么做？中小企业也经常要做上市目标打算是好事还是坏事？从发展和融资的角度考虑自然没错，但是当不具备条件的时候只是一种想象。一个企业求发展缺资金不一定必须通过上市才能达到融资目的，大企业想上市是为了在发展的坚实平台上求得更大的发展，小企业没有资金试图探索包装上市来解决资金这恐怕难上加难，等于告诉大家我没钱，我有好项目要股东来集体投资发展事业。这样不仅达不到目的而且会招徕走弯路的融资渠道成本。没有一个融资操作机构说我先帮你运作，等你融到资金再付给我费用的。更加严重的是：招募股东的依据是什么？投资人凭什么要加入？投资人归根结底要看上述三点“精髓、核心和灵魂”。国家硬性规定具备上市的条件企业可以报名不等于能上市，这是为什么？简单比喻，就等于具备生产条件的企业可以生产产品，但不等于把产品在市场上卖出去。可见，如果生产了产品卖不出去还不如不生产，因为可以避免不应有的浪费和损失。不然，即使有人包装，有证卷公司代理代销，空壳上市也可能会遭到灭顶之灾！

　　综上所述，企业的战略是非常重要的，战略不是制定目标、制定制度、准备一些纸上让别人看的东西，一定是结合实际迈出塌实的步伐！企业管理方方面面固然重要，但都是在战略“三点”指导下的产物，否则管理制度只是应付的一纸空文，总是头疼医头脚疼医脚，甚至欺骗自己！不要期望请医生治本，本是治疗不好的，只是缓解，最好的途径是建立不产生病或少产生病的核心机制！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13794110785，电子邮件： otglmd@16.com

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