从兼营到专营的三条转化路径

　　期望很多食品行业的企业快速成长为参天大树，显然是不现实的，对于很多实力不是很强、品牌不是很强势的企业来说，如何曲线救国？是否有促使经销商从兼营转向专营的捷径呢？

　　第一条：选择最有可能从兼营转向直营的经销商。在国内很多区域市场，已经出现了很多相对强势的大经销商，基本都是全品类、多品牌运作，希望其转为某个企业或者品牌的专营商，短时间内是不现实的，除非企业资本实力非常雄厚、品牌非常强势，能够成为真正的渠道控制型企业。格力可以策反，与国美等抗衡，成立自己的专营渠道，就是靠自己的资本实力和强势品牌。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，首先，选择从薄弱区域的经销商开始实现专营化，是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼；再者，对于那些进入食品行业不久、有一定实力的外行经销商，也是最佳选择之一，因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，譬如宝洁在对很多见异思迁的经销商进行门户清理的时候，就是选择了很多来自房地产、服装等外行业的经销商，来代替之，有一定的实力，有做强做大的激情，有信心、较专一。

　　第二条：从半专营到全专营，逐步将经销商渐变为品牌专营商。对于在一个食品行业内的资深经销商来说，对于兼营的偏好是有一定惯性的，希望其立刻接受专营是有一定困难的，可以采取渐变方式，从半专营起步。企业充当的角色就是顾问和指挥的角色，帮助经销商对兼营情况下的产品结构、品牌结构、成本结构、利润结构，进行系统分析和测算，帮助其看清真正的利润来源，用事实来说话，让其自己感觉到兼营的重重弊端；同时利用好特殊政策这个指挥棒，指导、扶持其进行半专营的试验，通过半专营，来帮助经销商实现盈利最大化，用事实来证明，专营才是获利最丰厚的运营模式。如果采取专营的综合利润远远大于兼营所得，没有一个经销商会傻到与钱过不去，肯定会走向专营的；企业帮助经销商赚到更多的钱，经销商就会更加努力，就会帮企业赚到更多的钱，生意就是这样从一个小雪球开始、慢慢滚大的。　

　　第三条：自下往上，逼迫经销商升级为品牌专营商。一种方式是通过引导消费者的品牌需求，来逼迫经销商升级，譬如某跨国农药品牌就曾通过在农村率先进行品牌推广，引导农民指名购买该品牌的农药，从而逼迫散兵游勇式的小农资店自动升级为该品牌的专业推广站；另一种方式是企业通过渠道下沉，直接面向二级经销商供货，逼迫一级经销商升级为品牌专营商；第三种方式是企业通过建立区域分公司和专业辅销团队，将运营权紧紧控制在自己手中，经销商只拥有投资权和收益权，把经销商架空，从而逼迫其自动升级为品牌商，在控局后，逐步移交经营权。　　

　　崔涛，中国最早的咨询策划人之一，“集成赢销模库”创建者，曾经运作过数十家集团公司，通过模式创新、战略赢销、品牌重塑、价值创新、流程改造、资本运营、强势突破等措施，打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能，助力其赢利能力快速提升，步入良性循环轨道，开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。联系电话：13918194072，电子邮件：ct721888@16.com，MSN: ct721888@hotmai.com，QQ：575805880，博客网址：cuitao.blog.boke.net

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