厂商各司其职 发挥协助效应

　　格力7000多家专卖店的开设看似格力坐拥空调老大头把交椅原因之一，让海尔、TCL、长虹、美的等同样有着渠道之怨的同行看到了希望。但相当多的企业并没有计划和实力在自建渠道之路上走得很远：TCL的“幸福树”运营两年难见规模，最终被TCL多媒体收编而尴尬收场；长虹也曾大力改革寄希望于“乐家易”解决多年的渠道之困，而今却成了不堪回首的一块心病。由多起不了了之的案例看出，企业的专卖店与连锁卖场拼的主要是成本和管理，这也正是苏宁、国美渠道的优势所在。现代家电连锁渠道需要大量社会资金的注入，以及专业的物流体系和信息化平台的支持，这些无疑令制造商望尘莫及。另一个角度看，厂商的品牌专卖店基本都是邻着国美、苏宁等大卖场而建的，这表明厂商尽管以独立的姿态涉足了销售，但 实际上依然要倚靠大卖场位置、客源上的资源优势。

　　在经济社会分工日益细化的发展态势下，目前没有哪家企业可以仅依靠自己的力量独立存活甚至称霸市场的。可以说家电业发展到今天，一个分工明确的产业协同运作链条依然形成了，并且这个链条要健康有序的运转还需要不同的企业联合起来为消费者创造价值。在专业化分工的道路上，制造企业专注于研发生产产品，渠道专注于销售产品，厂商各司其职才能更加专业和高效为各自争取更大的发展空间，这也是对社会资源的合理运用，若对各个角色的浅尝辄止，到头来多半会一事无成。

　　从“恶性称霸”推向“和谐共存”　家电业寻求更优产销协作模式

　　长久以来，我们的制造企业把太多的精力放在了与同行拼价格、与渠道拼终端，但在研发上的投入似乎并不像建设渠道那么执著，很少有机会做到专注产品、贴近消费者。这不禁让人想到，这诸多的现象与上世纪六、七十年代的日本十分相似。当时许多日本家电厂商同样是出于对渠道操纵价格表示不满而尝试建设本企业的垂直统合渠道网络，其中规模最大的日本家电巨头松下电器将专卖的比例提高到50％，由此与大荣百货展开了长达30年的交恶，但这场战争最终还是以大团圆的结局收场。可以预料，中国From EMKT.com.cn家电业之复杂程度必将经历一翻更激烈的演变。

　　目前我国家电市场容量至少8000亿元左右，但几乎就剩下国美和苏宁两家分食，竞争不充分有可能导致暴利和垄断，甚至是让家电供应商在与国美、苏宁这样的连锁巨头对话中遭遇不平等。作为渠道商，将自身建设成超级连锁并持续发展的前提应该是为供应商和消费者提供更好的服务。不可否认，家电连锁卖场给我们的印象往往是霸气十足、摇摆不定的价格，在环境和专业服务上不如制造商自建的专卖店。相信连锁巨头面对品牌专卖也会有所顾忌，从而在服务和专业化销售等方面有所调整。

　　有目共睹，苏宁、国美在上层资本运营上的动作频繁，从单一的规模化“圈地运动”向“资本控制”变身，以国美收购大中而并延续其优势经营为例，成功获取零风险的北京市场“摇钱树”；在销售模式上苏宁日渐推崇网上商城策略，价格低于卖场10%-15%，并配合3D产品效果多元化销售从而分担卖场盈利压力；与此同时，苏宁、国美均在物流运作上实行更精细的货品管理和更加专业系统的售后服务，都在将其在中国家电市场角色从“恶性称霸”推向“和谐共存”。再看竞争对手，伴随06年底全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店，为中国的消费者带来了高端、人性化的消费体验，与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式，更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。加之，不久日本最大的家电连锁山田电机与位列第二的小岛电器等其它国际家电零售巨头的进驻，又将为饱受国内大连锁牵制的供应商们提供了更多选择。

　　事实上，制造企业和渠道商本来是家电流通领域一个共存共荣的整体，今天的家电渠道商正是在上游供应商强有力的支持下才拥有了自己拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基。因此，现阶段看似繁荣的中国家电业实则存在诸多隐患，为此家电供应商和国美、苏宁都应认真梳理并培育自己的核心竞争能力，在多元化纵深发展的同时不“误”正业，不被绵长的“战线”拖垮。

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