2003年的盛夏，我做完飞机换火车，做完火车转汽车，汗流浃背赶赴一个叫“梅河口”的东北县级市。原因是公司一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被我们的经销商老尤年销100多万！公司从未有人专程拜访客户去过，更从未投入一分钱的促销支持，这样的业绩如何产生？需要探寻了解。经过2天的走访和与老尤的推杯换盏，我终于明白如下道理：1老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90%的终端有良好合作；2 在这个低收入的县级市场，3级酱油“草菇老抽”的价位将将能被厨师和老板承受；3 “草菇老抽”被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可；4 老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推“草菇老抽”，竞品在梅河口餐饮渠道无从渗透。这未尝不是深度分销的一种，问题是我到那里找另外100个老尤呢？　　

　　深度分销的前提特点：1产品的物理特性符合广大各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏/牙刷，饮料糕点，符合人人基本生理需要；而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津了。2 价格的低廉能否被广大消费者承受：美国“莎莉（Saralee)"公司，在中国主推价格昂贵的国际名牌”奇伟（Kiwi)鞋油（国产名牌“金鸡”鞋油被其收购），但经年分销的结果，仍是1元一支的国产“金鸡”做到了铺货到各个角落；在中国成本和终端价格能否接受是制约实施深度分销的重要因素。3各个中间环节（经销商/批发商/零售商）能否因为有足够的利润空间驱动去推动销售：无商不言利，毛利低必须以高销量支撑（比如“宝洁”的一个经销商可以销售额10多个亿，但毛利只有可怜的1-2%）；毛利高中间商会拼命推销（比方现在的进口食品毛利在25-100%，销量虽小，客户有利可图）。即便直销公司也要考核投入/产出比。上面老尤成功的例子充分证明了以上3点。　　

　　有人也许会讲，老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营肯定分销工作搞得更好。

　　以我多年和经销商斗智斗勇/直销事必躬亲的超额烦劳之惨痛经验，可以坦率地告诉你：第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题；第二，直销对于团队的管理/执行能力，要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。　　

　　C总经理是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北国经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后毅然废止了在所有20个较大城市的经销商合作，改为由分公司/经销部为主的直销终端。缺乏众多合格的销售管理人才和销售队伍的激剧膨胀；与经销商比较当地人脉/关系的缺乏；财务/物流/销售人员的大量人员陈本增加，车辆/库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货/分担库存，使他迅速举步维艰。　　

　　在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。城市基本状况：人口数、上一年人均收入、行业专项数据（消费者消费特征和渠道特征）；企业品牌影响力：企业销售额、现有网点数量等等。

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