选对人

　　打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。

　　有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。

　　我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。

　　阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。

　　虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。

　　所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。　　

　　检查

　　IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”

　　所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。

　　可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。

　　那么，检查什么？

　　不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

　　怎么检查才能有效果呢？

　　要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。　　

　　胡萝卜+大棒

　　胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。

　　合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。

　　那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？

　　首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

　　有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。

　　美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。

　　那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？

　　只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。

　　其次，胡萝卜要大，大棒要狠。

　　风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”

　　对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。　　

　　建立目标计划管理体系

　　目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？

　　因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。

　　那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？

　　目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

　　之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。

　　更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。　

　　目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。

　　■市场分析

　　首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关代理商情况。其次，分析市场。

　　■设定目标

　　目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。

　　销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。

　　“拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。

　　设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。

　　目标设定要具体，比如增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。

　　■制定计划

　　制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。

　　第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。

　　第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。

　　第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。

　　第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。

　　■实施

　　每天都要按计划执行。

　　■反馈

　　不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。

　　■调整

　　根据实际情况，调整改进。

　　实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。

　　其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则—清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。

　　（本文作者为三精千鹤制药有限公司市场总监）

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