在自己的空间里，这是杰克最为自然、放松的状态，尽管似乎与集团老总的形象不那么“匹配”。与这个状态相似的是他内心的梦想，即使在外人看来他不按常理出牌，他仍然坚持自己的做法。　

　　 1970年从美国耶鲁大学获得文学学士学位后，他没有像家人朋友们期望的那样从事文学创作，而是选择了哈佛商学院。在哈佛商学院，他获得了工商管理硕士学位，还被授予贝克学者称号。哈佛商学院的背景奠定了他此后在商场摸爬滚打的基础。

　　在他办公室的桌子上，放着一个《纽约时报》赠送的小礼物，这是一个相框，相框里面是《纽约时报》头版对杰克的报道，当时，36岁的他是华尔街普惠投资银行负责人，比所有的高层管理人员都年轻。两年内，杰克领导的部门盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羡慕的华尔街投资银行圈内，他带着类似的光环工作了20年，直到有一天他发现，这个人声鼎沸的世界已经不能满足他内心的需要。

　　16年前的夏天，杰克怀揣着梦想踏上了中国的土地，很多人对此表示不解。他用半年时间走访了中国40个城市的100家工厂，凭借着自己对汽车市场的深刻理解以及华尔街投资家的背景，他最终选择了进入汽车零部件行业。1994年2月，亚新科成立，在短短3年内，收购了十几家汽车零部件企业。然而，先入为主的优势并不能完全解决越来越激烈的竞争所带来的问题。如今，德尔福、伟世通、德国博世、大陆集团等国际著名汽车零部件巨头已经悉数进入中国市场，投资建厂甚至建立研发中心，不仅在中国飞速发展的汽车市场上获取巨额利润，而且还把各自建立在中国的生产基地当作面向全球的出口基地。那么，“早到的鸟儿”凭什么与这些赫赫有名的大公司竞争？

　　本土化是亚新科手中至关重要的竞争法宝，它大大降低了汽车零部件的生产成本。时至今日，亚新科除了在美国、英国和日本分别设有一家销售分公司外，总部设在中国，在中国拥有17家制造企业和52家销售办公室；在中国组建了一个专业的经理人团队，100%是中国人；亚新科的供货商全都是中国本土企业。当然，进入汽车零部件行业的门槛比较低，致使竞争加剧，于是，营销From EMKT.com.cn创新的重要性日益凸显出来，而本土化“大客户营销”是亚新科得以屹立于汽车零部件江湖的重要武器。

　　有这样一组数据：亚新科的八大客户（玉柴、潍柴、东风康明斯、锡柴等）占据了中国中重型市场90%的份额，占据了柴油机市场三分之二的份额，在亚新科的销售额中占有的比例为50%～60%。亚新科八大客户的发动机在2007年的销售额比2006年上升了23%，而亚新科对八大客户的销售额上升了67%；与2007年第一季度相比，2008年第一季度，亚新科八大客户的发动机销售额提高了37%，亚新科对八大客户的销售额上升了74%。由此可以看出，对中国汽车零部件行业来说，大客户就是企业的生命线。汽车零部件企业在中国市场上参与竞争能否克敌制胜，关键在于能否对市场进行渗透，能否争取大客户，能否为大客户提供优质产品和服务。　

　　那么，一个“外来的和尚”何以在中国市场上呼风唤雨？其大客户营销又是如何奏效的？如何厘清、维护错综复杂的客户关系？

　　事实上，除了亚新科的大客户管理制度，在中国生活和工作了十几年的杰克，也把自己“贡献”给了本土化营销：对于大大小小的北京餐馆，他比许多土生土长的北京人更熟稔；对于不同品牌、不同浓度的白酒，他丝毫不陌生；至于酒桌上谈生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客户无意之中说的话给了他极深的触动，一家企业的CEO说：“我从来不接见下游厂商的销售经理，您来了，我才出面。”杰克从此把亲自带领销售经理“团拜”客户固定为惯例，以此与客户进行无障碍沟通，并把客户意见及时落实到产品或服务的改进上。

　　谈及其他具有中国特色的营销方式，他转转眼珠，幽默地说：“我会把自己的新书《与龙共舞》签名送给客户。”《与龙共舞》是他十几年来在中国发现的企业管理问题以及自己经营、管理、营销的体会和总结。“你一定得给你的公司在中国国内组建一支强有力的本土管理团队，这一问题绝无转圜余地。”杰克是这么说的，也是这么做的，其实这也正是这本书的精髓所在。《与龙共舞》已于今年3月18日在海外出版，并进入全球最大的网上书店亚马逊商业类畅销书排行榜。通过这本书，杰克“中国问题权威专家”的身份得到了广泛认可。　　

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