服务营销岂等闲　　

　　以顾客满意为导向的现代营销观念把服务的重要性提高到前所未有的高度。的确，与其说生产者在提供产品，不如说是为消费者提供服务更恰当。对于冰箱这样购买周期较长的耐用消费品，服务的附加价值尤显微妙。当其他企业最多把“售后服务作为最后防线”时，海尔不动声色地把服务作为竞争与促销的重要手段、作为一项战略来实施，“烦恼为零”、“真诚到永远”，海尔的声誉不胫而走，更加衬托出其高品质品牌形象，价位居高不下却卖得如火如荼。

　　如果说当初同行还对海尔如此花费巨大在服务上“作秀”不以为然、反应迟钝的话，当96年6月美国优质服务协会授予海尔顶级荣誉“五星钻石奖”后，当面对顾客接连不断地询问“你们是否也是‘五星级’服务”时，整个家电业都震惊了，方才恍然大悟，自叹弗如。尽管有人酸溜溜地“揭老底”嘲讽美国优质服务协会不过是个“民间组织”罢了（这种逻辑很奇怪，“诺贝尔奖”其实不也是“民间奖”么？），但在海尔几近无微不至的服务让用户感动面前，已产生不了任何份量，只有埋下头来做点实实在在的事，赶上这“服务营销”的大潮。于是，一场冰箱服务大战在97年拉开……

　　然而，好的服务必须成为企业文化的基础，决不是浅薄的、哗众取宠的允诺，或某些偶然事件的自我标榜，它需要有计划、有预算的持续投入，来不断改善服务条件，培训服务人员提高素质和服务水平。一般企业受资金制约或片面追求利润最大化、减少成本支出的观念影响，售后服务往往是“确保重点，照顾一般”，在竞争激烈的大城市美仑美奂的服务承诺还可以实施，到了广大而分散的次级市场就变成了“蛇尾”，市场份额也跟着“缩水”，甚至海尔也未能免俗。只有新飞于97年斥巨资开通“绿色通道服务”网络后，两年来连续追加投资并及时结算费用鼓励特约维修站点积极为用户服务，使整体服务水平已跃居全国首位。新飞还凭借其强大的质量优势独家承诺：“购机十二个月内，产品主要性能出现故障，包修包退包换”，大大超过同行最长三个月的包退换期。这种同行做不到的服务承诺既创造了差异竞争优势，又增强了销售人员的信心，有力配合了其市场扩张行为。

　　有人甚至说：“承诺是营销的真谛”。研究表明，如果企业能及时兑现其服务承诺，大部分有抱怨的顾客仍会保持对该企业的忠诚；反之若企业不能兑现其服务承诺，不仅会失去顾客，还可能导致顾客群锐减。一个有趣的例子是，伊莱克斯为某些地区某段时期购机的用户提出“十年保修”进行促销，这大大超出一般三年的保修期，顾客并未趋之若骛，原因是理智的消费者并不认为它有承担这个承诺的能力。加入博世-西门子家族的“扬子”复出后也曾提出“五年保修”，却落个“无人喝采”。

　　值得注意的是新锐兵团小天鹅、荣事达等把它们在原行业已成熟的“一二三四五”、“红地毯”服务等也带入冰箱业，小天鹅“点冰王”冰箱甚至令人难以置信地提出：“三年包换，五年免费上门保养”，随着它们影响的扩大，将导致中国冰箱业服务承诺进一步升级。

　　更重要的是，农村市场的开拓尤其需要服务支持。由于农村地域广阔，道路复杂，交通不便，现有服务网络对农村的服务能力远远不足。可以说，谁能有效实施服务跟进策略，谁就能占稳农村市场，谁的服务跟不上，谁就只能望洋兴叹。因此较弱的“第二兵团”只适宜搞针对性的区域密集服务网络，集中优势兵力开发一片巩固一片。对于本土品牌来说，对农村市场的服务能力较不断本土化的国外品牌的优势并不大（如西门子已建立了一个已有500多家授权维修点的全国性售后服务网络，显示出其扎根中国的决心），只有加强服务营销观念，不断研究使农村消费者更为满意的服务手段，捷足先登，才能使对手难有作为。

　　总之，新一轮服务竞争将不可避免，“多算胜，少算不胜”，岂可等闲视之？　　

　　通路竞争鼓声传　　

　　产品从出厂到消费者使用阶段的物流过程都属于销售通路的范畴，这比单纯的分销渠道概念大大拓展了厂家实施多种通路竞争手段的空间。在市场激烈竞争使价格战及花样百出、耗资不菲的促销战的边际效用递减的情况下，不断成熟的中国家电企业对销售通路的管理正由“粗放式”向“精耕细作，稳扎稳打”转变，连凭借独特的融资性销售而成为彩电业老大的长虹也开始将主要依靠大批发商的政策转为主要依靠零售市场。富有眼光的各冰箱企业无不把缩短渠道、建立强大的销售网络作为未来竞争的营销利器，紧锣密鼓展开的网络建设使中国冰箱业竞争迈入新的境界。

　　人未乱而已先乱，是营销之大忌。几乎没有一个企业没有受到过通路秩序混乱的困扰，有些品牌在市场上“其兴也忽，其亡也速”，与此不无关系。如上菱、华凌都曾在广西拥有极高的市场占有率，但过度的价格竞争很快使经销商无利可图，对品牌失去信心，当它们试图卷土重来时，却发现通路制高点已被强大的竞争对手新飞、海尔等盘踞。容声把新飞视作最大威胁，与新飞在南、北方市场攻防缠斗，双方互有得失，也是利用对方渠道混乱乘虚而入。海尔则始终把自己的通路策略定位在“名品进名店”，先是依靠大型商场进行销售，然后是在经过挑选的重要商场建立海尔店中店或海尔专柜，现在则在中小城市和县城一级市场大力建立海尔专卖店，较好地实现了其“一级市场创信誉，二三级市场创效益”的经营目标。

　　整顿通路秩序，避免窜货、倒货行为造成产品竞争力下降、营销体系瓦解等通路风险，莫过于企业拥有能有效控制的营销网络。各品牌于97年开始取消运费差别、实行全国统一到货价以及产品代码制，试图规范市场价格体系，但过于依赖某些大型批发商（俗称“大户”）的状况使企业难以实施强硬的市场控制手段，往往向坐大的“大户”做出让步，无法维护价格法统，窜货问题仍然令企业头痛不已。且通过大户的营销网络铺货，终端零售商对企业的忠诚度低，市场基础差，很容易被竞争对手攻破。如美菱在广西曾由桂林某公司作总代理，结果发现，县级市场美菱严重萎缩，而竞争对手却强大起来，只得收归直营，但这时市场进入成本已经很高了。因此，那些凭借大户开发市场上量而壮大起来的企业已纷纷在各地设立分公司、办事处，逐步向直营化过渡，以期对市场更好地把握和控制，减少对大户的依赖。如新飞于99年实行严格的价格政策，严厉处理跨区域销售行为，并开展“一县一点”工程，普查网点，指定特约经销商，以利润为纽带与县级经销商建立“战略伙伴关系”，增强了各地经销商经营新飞的干劲，在同行普遍下滑的情况下，其销量比上年大幅上升，呈现出“一枝独秀”的强势形象。

　　网络威力使那些普遍采用代理制的国外家电企业，现在也改弦更张。如伊莱克斯在选择有一定网络、实力强的大户作总代理外，还派出素质较高、对企业忠诚度较高的营销员与大户一起跑市场，一起收款，共同管理网络，其成功的营销模式使其成为成长最快的国外品牌。

　　建立自控网络的费用无疑较高，但带给企业的回报是不可估量的。网络是企业的无形资产，最宝贵的资源，拥有网络就等于拥有了市场的控制权。如目前国内家电企业中建有最庞大、最细腻营销网络的TCL集团，92年进入彩电业时还没有工厂，是先构筑网络、创造市场之后才自己建厂生产彩电。为充分利用其网络资源，TCL才涉足白色家电。小天鹅、荣事达、康佳等加入冰箱业也与此类似。由于这些企业拥有远较老牌冰箱企业密集的仓库储配网络，产品分销速度很快，占用经销商资金更少，且方便以货源调控市场，因此上市后发展很迅速，预计那些实力强的品牌也会增多仓库数目，填平通路劣势。

　　拥有强大的营销网络，广告投入与促销也会更有效果。特别对于开发农村市场，销售网络、服务网络、情报网络的竞争具有决定意义，就看谁能先走一步，建立通路壁垒，阻止后来者进入。因为成熟的经销商对产品选择时，一般都要求在当地作独家代理（经销），只要产品销售正常，生产者提供恰当的服务，一般决不会冒风险改变供应关系或转移经营重点，这就迫使后来者只能另寻其他经销商，从而排除通路共享，获得竞争优势和市场的稳定。这也是中国企业抵御“海外兵团”的战略切入点。

　　通路竞争另一方面也是人才的竞争，因为营销队伍也是通路上的重要资源。一支称职的销售队伍能引导、提升经销商，使它们成为企业营销网络的有机组成部分，并能独立承担起市场开发任务，无须依赖大户。因此需大力吸纳高素质的人才精英，强化其对企业的忠诚度，防止个人私心和“小山头”、小团队主义影响企业营销管理制度的贯彻执行，提高整个网络运作的绩效和水平。目前各大品牌尽管了淘汰了一些责任心不强、观念落后的营销员，为销售队伍补充了新鲜血液，但过分注重学历而忽视了对营销员的培训和激励，过分压“量”而忽视了营销员的安全感和成就感，“混”的思想普遍流行于业务人员之间。另外，厂家聘请的促销员也在通路上起着关键作用，优秀的促销员可以直接在商场扼制对手的发展机会，提高自己的市场份额。总之，对于营销人力资源的配置，是企业通路管理竞争的又一“战线”。　

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