二、现代物流配送服务系统下的“自建渠道”

　　近年来，市场经常有“渠道商”反客为主，层层盘剥上游厂家的利润，同时由于渠道商之间也竞争惨烈，由于没有技术屏障，价格战的恶果最终还是转嫁给上游厂家，致使上游厂家的利润越来越稀薄。稍有实力的厂家主观上都有抛弃或脱离渠道商，自建终端的情节，再加上，现代社会交通技术和信息技术的高速发展，特别是现代物流和相关配套服务业的快速发展，也使得自建终端的客观条件相对成熟。所以，几乎一时间，从传统家电行业到数码IT行业，从高端白酒为代表的消费品行业到建材家居行业等等，自建直营连锁体系如雨后春笋般在市场上“疯长”，也有借助于电子商务平台、数据库营销等新兴营销模式，大搞直复营销。

　　笔者认为，“自建渠道”是一个无所谓对错，只存在合不合适的问题。对企业和产品品牌非常强势，资金链也很健康不怕“踩雷”的企业而言，“自建渠道”是一项符合企业可持续性发展目的的渠道战略，第一，企业尚未上市的话，可以借助直营连锁体系的打造，短期内快速布局全国范围内的重点目标市场，并以点带面，牵动全局，快速做大，为企业成功进入资本市场架桥铺路；第二，建立自己的渠道，一方面可以对竞争者有效实施阻击，另一方面也可以为自己主营业务的多元化经营和衍生相关市场项目做好通路保障，更利于企业的可持续发展。

　　但是，正如上所述，自建终端是一项耗费人力、财力和对企业的运营管理的“软实力”要求颇高的系统工程，不是所有的企业都适合，一般来说，终端消费品的、行业集中度相对较高且份额与行业位势在前3名的、品牌知名度和消费者忠诚度都相对较高的、运营规范建有相对完善的现代企业制度的企业比较适合。

　　当然，对以网络电子商务平台为代表的直复营销模式来说，由于其“渠道”相对来说是“扁平化”的、甚至是虚拟的，所以，除了要通过品牌的高空传播与公关营销逐步建立和做大自己的品牌优势之外，对商业诚信和社会诚信的要求也很高，这类企业要注重于售后服务质量与消费者满意度的跟踪管控与调查，并将企业社会责任的建设与传播作为一项长治久安的工程来抓，最大限度的提高企业的社会公信力，如此才能支撑新型的直复营销模式。

　　三、构建新型战略伙伴关系的“渠道利益共同体”

　　厂商联盟、上下游联盟等等的说法是对上游厂家与下游渠道商之间战略合作关系的一种定性。新市场生态下，企业的渠道策略可以有很多，但适合自己的往往只有那一条，走过“合纵连横”与“分和演义”的厂商之间，到底该怎样生存、合作和发展？新市场生态下，不管是厂家还是商家都或多或少地走过一些弯路，毕竟不是所有的企业都能够或适合“自建终端”，总有企业需要依托于原有渠道，而渠道商也不是能离开厂家独自生存和发展的，但原有渠道合作形式显然是不适合新市场生态下的彼此间的权益分配，于是，当彼此发现大家合作总比分裂来得更有益处的时候，大家明白了，渠道可以还是这个渠道，但彼此之间已经不能只是简单的买卖关系了！应该有个东西将大家紧紧“绑”在一起，荣辱与共、共生共荣。

　　这就是厂商联盟出现的初衷，其实，简单的联盟并不能切实地将彼此紧密地联系在一起，企业之间是法人之间的关系，只有有“法人”制度层面上的权利与义务约定和约束，才能更好地规范彼此间的行为。故，这一“渠道利益共同体”实际就应该是以“法人”的面貌出现，在市场实操层面，笔者认为，格兰仕07年推行的合资控股销售子公司的营销模式，与全国优秀渠道商的深度联盟，譬如在广州，与华宇力各出资55%和45%成立了格兰仕广州销售公司，就是一典型案例。这样，既减少了流通环节，又使得厂商之间你中有我，我中有你，利益联系更加紧密。

　　当然，这一渠道策略也同样不能适用所有的厂家和商家，譬如，任何家电企业都很难做到与国美、苏宁这样的航母级渠道商去组建合资销售公司，更别想在其中控股。相对说来，这一般是强势的厂家去整合相对弱势的原有区域经销商的一种渠道策略的转型路径。

　　此外，笔者认为，上、下游厂商的战略联盟，还须以文化为内核、价值为纽带、品牌为载体、市场为目标、消费者为核心，以品牌整合、共赢发展为原则，实现企业战略合作，杜绝目标消费群不认同，商品销售不力等现象，维护正常的市场秩序和消费者权益，从而真正结成“价值联盟”与“利益共同体”。

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危机之下，中小企业如何开发新市场 （2009-03-02, 中国营销传播网，作者：周建涛）