诺基亚：复制Walkman，成功切入音乐手机市场

　　音乐手机被索尼爱立信抢得先机让诺基亚十分不爽，但在Walkman辉煌的日子里，诺基亚也只有干瞪眼的份。2006年，诺基亚已经有意将战略重心转向移动互联网，因此诺基亚对音乐手机的重视程度立即提升到了新的高度。在诺基亚眼中，音乐是一座金矿，怎样玩音乐手机诺基亚早已经有了自己的小算盘。一方面，诺基亚忙着和唱片公司签订音乐内容合作协议，另一方面，盘算着推出自己的音乐手机终端。　　

　　然而当日历翻到2006年下半年，Walkman音乐手机便在诺基亚羡慕的眼神中开始下滑，机会开始出现。随即，诺基亚便在当年10月一口气同时推出了5200和5300两款音乐手机。诺基亚音乐手机的上市虽然比较低调，但诺基亚这三个字本身就意味着人气，就是购买的理由，诺基亚凭借两款并不算出色的产品成功切入长期以来被索尼爱立信所主导的音乐手机市场。　　

　　诺基亚的成功和当初索爱进入音乐手机市场的策略十分相似。一是进入时机的把握，选择了Walkman手机开始下滑的有利时机；二是产品定位上避开了Walkman偏高端的主流人群定位，但却在价格上策略上则采取比Walkman略低的价格；三是产品设计同样张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放键，外壳用色同样大胆，主打红色；四是同样采用音乐子品牌的策略“Xpress Music”对抗“Walkman”。　　

　　和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系。于是我们看到，Xpress Music围绕音乐所做的持续努力，在诺基亚移动互联网战略确定后，这一趋势更加明显。　　

　　诺基亚“差异化战略2.0”重新定义音乐手机概念

　　诺基亚与索尼爱立信最大的不同是，诺基亚将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在卖产品的同时，诺基亚还继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度来看，诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入Xpress Music的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。　　

　　在这样的理念指导下，诺基亚把音乐手机作为数字音乐的载体和工具来做，更多的培养用户通过手机来获取数字音乐服务，这和诺基亚的服务转型是一致的。通过提供音乐内容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，诺基亚成功地打造了一个丰满的Xpress Music音乐手机形象。　　

　　2007年底，诺基亚与环球唱片结盟，2008年3月，百代表示将与诺基亚合作音乐内容， 4月诺基亚牵手索尼BMG公司，三个月后，华纳加入诺基亚音乐服务联盟，至此全球四大唱片公司都与诺基亚建立了合作关系。2008年下半年诺基亚将会在全球范围内浓墨重彩渲染其Come with Music的活动，如此节奏，就连苹果的iTunes也感到了诺基亚的杀气。　　

　　那么这样服务的差异化是如何做的呢？从近期诺基亚对Xpress Music的运作来看，主要有五个关键点：一是为用户提供数字音乐内容，使用户通过诺基亚能够购买到用户喜欢的音乐；二是搭建歌手与粉丝之间接触的平台和窗口，让用户通过诺基亚这个平台能够更多的了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三是提供流行音乐排行信息，最新的MV和新歌的试听，把最新的资讯以打包的方式提供的用户；四是组织活动歌手与粉丝之间的联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接触，借以提高用户对Xpress Music的认同、巩固用户忠诚度；最后，建立Xperss Music用户社区，为社区内的用户提供相互交流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。　　

　　反思

　　通过延续索尼Walkman的品牌，索尼爱立信成功通过产品差异化的战略塑造了Walkman的手机子品牌，由此掀起的橙色风暴风靡一时，但遗憾的是当音乐手机时代真正来临的时候，索尼爱立信单纯的产品差异化战略败在诺基亚“差异化战略2.0”的利剑之下，在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了索尼爱立信心口永远的伤痛。　　

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