实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。

　　美国保险业巨子CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%。”专家们认为：“在流程改进中每‘栽种’1美元，在降低成本和提高收益上会收获2-3美元。”也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。

　　另一个例子是中国From EMKT.com.cn人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5-7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与服务质量问题。

　　确实，合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。但是我们为了能够通过流程提升执行力时，也要发现到现在的执行流程中的不合理之处，并且再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，提升工作效率。下面我们来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要的问题：

　　（1） 发现执行中的瓶颈

　　第一次出现问题是员工问题，连续出现问题是系统问题。实际上识别判断瓶颈的方法并不难，管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是执行流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。

　　（2） 处理好执行中的短板

　　一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现在木桶多装水，就必须设增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。执行流程也是如此。执行流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会影响整个工作的执行。

　　（3） 顺畅各部门的衔接

　　如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。

　　要不断审视组织的执行流程，有助于帮助我们决断是对执行流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去翻底改造的“麻烦”，但改造后的执行流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。所以我们就必须推倒重来，对执行流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。

　　当然，我们并不是无章可循，在执行流程再造过程中要注意三项原则：

　　（1） 顾全大局原则

　　 执行流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。

　　（2） 删繁就简原则

　　 执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。

　　 有一家银行在执行流程再造中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4-5个小时的时间来分拣信件，然后才能送到各个分理处去。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱，问题就这样解决了。

　　（3） 适度放权原则

　　 就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。

　　 MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时；正常则需要5到25天。这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢？有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造价值的无用工作。面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。

　　MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍。他们削减了100个原有职位。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只是2-5天就能完成。

　　综上所述，我不难理解化繁为简、化难为易是企业提升执行力的不二法则。

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