核心竞争力的三要素

　　使物体运动状态改变的原因；企业要发展，也必须拥有属于自己的根本动力——核心力。力有三要素：大小、方向与作用点。平移到企业，企业的市场定位、提升竞争优势的关键点，投入资源的多少和效能，是企业构建核心竞争力的三要素。

　　这就要求企业家们考虑，我们的市场定位在哪里？在该市场中我们的竞争优势有哪些？相对于竞争对手我们的竞争优势有多大？

　　与物理学中的力的三要素不同的是，让物体运动之力为外力，而企业的核心力则是内力，也就是说，一旦我们定位精准，具备了竞争优势，并且能够不断强化，我们就能获得企业的核心竞争力，并不断提升，从而远离竞争。这正是企业家经营企业的乐趣所在。

　　核心竞争力的五个支点

　　我们认为，分析企业自身的核心力可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们将上述五点，称之为核心竞争力的五个支点，把这种分析问题的模型简称为——“五星模型”。

　　 一、研发/产品　

　　随着制药业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金模式、组织模式等，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发。这在当前药品监管强化的大背景下，尤显意义重大，中国制药企业该怎样构建自己的研发能力，获得优势品种呢？本书的研发章节，将介绍我们的思考。

　　二、资本/效能

　　世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等，大多是并购高手。但是民族制药企业并不缺乏并购失败的先例，我们该怎样运用资本手段，来打到快速、优质发展的目的呢？本书的资本章节，将给您讲述柏青的研究成果。

　　三、品牌/传播

　　对于制药企业，品牌是决胜未来的武器。现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品牌过亿者少的可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。在本章节，柏青将把我们关于品牌的思考和研究成果和制药企业家们共享。

　　四、渠道/推广

　　渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其主旨也是其销售网络。企业该怎样强化自己的战略性渠道资产呢？我们不成熟的思考，希望对你有所裨益。

　　五、管理/流程

　　正如柳传志所言：中国企业，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九，归根到底是管理出了问题。管理力量的获得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企业文化等软件，三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。

　　我们将在管理一章阐释我们的研究结论。

　　核心力的三个阶段

　　参考中国建设“三阶段论”，我们认为对于不少仍处于初级、初中阶段的中国企业来说，企业获得核心力也可以分为三个阶段：

　　初级阶段：度过生存期、具备进一步发展基础

　　处于这个阶段的企业，一般都经过了几年或十年左右的创业，度过了生存期，开始寻求更稳定、更可持续的发展。这个阶段的企业，往往具备以下特点：

　　•家族式企业，缺乏外部人才；

　　•老板一手抓、一言堂，没有形成决策机制；

　　•把管理的目标盯着销量和短期利润；

　　•在行业中，没有优势或者优势不明显，面临很大的竞争压力；

　　处于这个阶段的企业，关键是老板的修炼和突破，如果不能突破自身的局限，则企业很难进一步发展，拥有核心竞争力。

　　中级阶段：具有一定的竞争优势

　　在激烈的市场竞争中间，能够具有一定的竞争优势，非常不容易。这个阶段的企业具备以下特征：

　　•销量在行业内处于第二军团、不再为生存担忧；

　　•拥有相对开明的老板，企业领导人有很强的发展愿望，追求核心竞争力；

　　•企业引入了外部经理人，管理和授权文化开始建立；

　　•产品线比较单一，往往依赖一两个产品；另外的极端是，产品线非常宽，但没有明星产品；

　　•在某一方面具备非常明显的特点，竞争优势突出，但按照五支点来分析，企业存在一定软板。

　　高级阶段：竞争优势相对固化为核心竞争力

　　如果一个具备了初步竞争优势的企业，找到了企业进一步发展的关键障碍，并开始不断提升整个系统的竞争优势，那么很显然经过一段时间努力后，企业就会获得核心竞争力。

　　这类企业往往具备这种特点：

　　•在特定的市场内，具备销量规模优势；

　　•为竞争对手设定了极高的进入壁垒，以至于竞争对手难以进入；

　　•在某一个支点或几个支点优势突出的情况下，整个系统没有明显的软板；

　　•企业一般由职业经理人把握；

　　•决策机制较为健全、企业行为趋向保守。

　　值得注意的是，拥有核心竞争力，更多是一种安全边界的量度，即企业相对安全，但如果不能创新、不能克服组织内部的惰性，则企业往往会陷入发展迟缓的境地。最终不断削弱企业的核心竞争力。

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