二、促使酒厂增值

　　作为投资公司，不能只注意被收购对象的直接盈利；更要注重培育被收购对象的盈利能力---否则，你就只有自己一直经营下去；

　　还要控制“时间、节奏”：要在企业增值、但没有增值到顶峰的时间出售；因为，既要给新的接盘者信心，又要给新的接盘者以“想象空间”；

　　作为咨询顾问，一开始就要与投资者、经营者（职业经理人团队）一起研究，明确“战略目标”：

　　以我们的现有资源，我们比较容易在哪些方面使企业增值、并能够向新的接盘者“证明”这些增值；

　　绝对避免做“力不从心”的事情：不要企图以自己的绵薄之力对抗省内各大强势品牌，只致力于为新的接盘者创造平台；

　　我们开发了“火箭营销模型”：投资控股公司的战略目标，就是为职业经理人搭建发射架、为第二节火箭准备卫星，而不是直接把品牌塑造成强势品牌；

　　以“火箭营销模型”来测算什么时候是最佳出售时机。

　　经过自身能力评估，我们认为我们有能力在“消费者信心”与“渠道信心”两方面有所建树，吸引新的接盘者；

　　不单纯追求销量：新的接盘者同我们一样理解白酒的规律，如果依靠强力促销等方式、单纯地追求销量，一是我们自身资源有限，二是对新的接盘者没有价值；

　　追求消费者满意：我们对S酒厂的产品层面，做了新的资源安排；社会公益活动层面，精心策划了一系列的活动---

　　基本恢复了消费者信心。

　　当新的接盘者收购S酒厂时，在消费者亲和力层面，已经可以与本省各大名酒企业平起平坐，从而节省费用；

　　追求渠道质量提升：以我们的资源条件，帮助渠道做多大销量，短期内不太可能；但是，我们可以建立优质的渠道网络，使新的接盘者有个“本省最好的经销商平台”，在渠道质量上比本省各个强势品牌略胜一筹。

　　吸引优质经销商的合作，以前是依赖广告、加高价差的诱惑、加订货奖励；随着经销商“吃掉你的糖衣、还给你炮弹”的水平越来越高，这些招数基本失效。

　　为此，我们在解除经销商风险方面，开发了超越竞争对手的“区域资金平台”制度，解除了经销商“卸磨杀驴”的后顾之忧；

　　帮助经销商盈利方面，我们侧重于战略资源的重新评估、重新配置，以盘活经销商资源的方式、让经销商赚钱更多更容易；我们开发了“双终端模型”来指导经销商；我们开发了新的团购技术----“品牌顾问委员会网络技术”，超越以贿赂刺激团购的传统做法。

　　说服经销商：靠广告、靠品牌来拉动商超与酒楼的时代已经过去了；我们的“双终端模型”和“品牌顾问委员会网络”能够帮助经销商迅速盈利；

　　不是给他们财富---馅饼都是陷阱；不是刺激他、透支他的体力---那是误导；而是从根子上解决问题：建立共同创造财富的平台，再用创新的模式与技术来变现。

　　这样，就有了筹码选择经销商：

　　要求各个县级市场，经销商首付不少于100万----大于行业常规的20万以下；地级市场500万以上、省会城市1000万以上----也比同行多；

　　要求各个县级市场，淡季的终端销售每月不少于20万（实际上许多县级市场都超过30万），这样就可以让新的接盘者知道：每县每年至少可以做到600万---投入极少，业绩却超过所有外省品牌；

　　通过10个月左右的“渠道建设”：

　　（1）发展经销商100多；　

　　（2）通过不到1年的运作，经销商回款1.5亿；

　　（3）渠道质量优秀：S酒厂所发展的经销商，都是资金雄厚的---都是能够首付100万的；

　　经营白酒不一定需要很多钱，但必须由“有钱人”来做，因为，只有有钱人，才有经营中高档白酒所需要的社会资源，才有对当地高端人群的号召力，才能“让一部分人先喝起来”；

　　每县100万以上、每地级城市500万以上，锁定了每个区域的最好经销商；使新的接盘者能够判断：S酒厂的渠道资源是优质的；

　　给与了新的接盘者以想象空间：人力资源贫乏、资金投入有限的投资公司经营S酒厂，尚且有如此业绩（按照白酒的常规，象S酒厂这样淡季能做到每月1000万，全年就不会少于2亿），如果我们这些实力雄厚、团队更整齐的专业酒业公司继续经营，基本上可以按照年销5亿来规划----

　　于是，在“酒厂价值评估”方面，投资控股公司就与新的接盘者达成了共识。

　　三、阳谋---事无不可对人言

　　S酒厂的战略营销，还没有最后成功；还有围绕投资者退出的一些问题要解决，如地方政府关系、税收、新的接盘者的收购价格等；

　　但是，在战略选择、战略资源匹配、酒厂增值等方面已经取得的巨大业绩，是可以承认的；

　　转售给新的接盘者的价格，大家都是识货者；从现在正在谈判的几家看，彼此分歧不大，大概1亿左右；

　　这样，投资者的利益格局基本上为：

　　收购酒厂的投资3000万（酒厂尾款是从市场利润中支出的），市场剩余利润（用于补充酒厂收购款）3000万以上，企业增值转售利润3000万以上；

　　投资3000万，一年不到，账面盈利6000万；

　　象这样通过战略资源的运作而取得的成功，是可以复制的；　　

　　但，这是“阳谋”，是不可简单模仿的；

　　“战略营销”的基础是必须基于投资者先天的“战略能力”；投资公司临时拼凑的销售团队，执行力、员工士气等根本没法跟金六福、稻花香等专业营销公司比，就要清楚哪些东西不是你的，就不要加入那些战团，就不能爱上自己经营的品牌，就不能舍不得卖给别人；否则，自己经营得力不从心，品牌也丧失了更好的火箭驱动力；

　　基础性营销仍然是商品市场营销：研究被收购对象的市场价值、市场前景；与经营团队一起，创新被收购企业的产品营销模式，建立被收购企业的核心竞争能力；

　　但产业市场营销更重要：研究竞争者、研究竞争格局，锁定最有可能成为新的接盘者的“同行”；围绕新的接盘者的利益，组织企业的“价值创造、企业增值”；有组织、有预谋（也就是战略）地展示自己的价值；控制产品销售，防止透支品牌资源、防止短期行为，防止为了销量而“把事情做绝”、给新的接盘者一个没有想象空间的摊子，甚至失去商业价值的烂摊子；利用咨询顾问的行业影响力，为投资者物色最想进入本省市场、与本省强势地方品牌一决雌雄的同行，互相牵线搭桥---

　　还有公众营销与政府营销----

　　控制“最佳出售点”----　　

　　我们们处在一个最好的时代----赚钱很容易；就连再传统不过的白酒产业，年回报率也能达到100%、200%、300%---

　　我们们也处于一个最坏的时代，市场的无序竞争，政府权力边界模糊、政策弹性大----陷阱也很多；

　　而战略营销，正是识别机会、建立战略运营能力、驾驭变幻莫测市场的常规武器。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zxwmarketing@16.com

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