真正的成就属于那些能够将别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。格力自建渠道的努力不是什么不可能完成的任务，更不是什么死路一条，因为，从战略角度来看，格力目标的实现，不过是消费者对其在“专卖店”这一特定领域的卓越价值链做出了回应而已。

　　真正的高品质服务必然是文化所驱动的，文化的自觉所形成的竞争力比那种靠监督、靠管理、靠控制、靠激励，或者强调执行、强调细节、强调流程、强调标准化所形成的竞争力要强大的多。因此，格力目标的实现，从文化角度来看，取决于其渠道的文化特质对其再定位的战略性支持。

　　上海德村文化研究所的曹世潮先生曾著书指出，每一个行业都是有个性的，这里的个性是指支持和推动这一行业发展所必需的一系列的价值观念和行为方式。只有当一个公司的文化特质与其所从事行业的行业个性高度契合，顺向一致时，他的竞争力才是真正的世界一流水准。没有德意志民族传统文化中认真、严谨、自律、理性，甚至刻板、傻气等文化特质的战略性支持，德国的精密制造业不可能称雄于世界；没有被盛田昭夫称之为“开拓者精神”的创新文化的战略性推动，索尼也不可能创造出战后的经济奇迹。

　　因此，对于格力来说，真正卓越的、世界一流服务体系的建设，必然要求一种精准、普遍、自觉、深刻的服务文化的内在支撑。精准是文化特质与行业个性的高度一致，普遍是大部分员工都具有这一文化，自觉是那种不需要任何激励、管理、控制和监督的积极主动性，深刻是这一文化的极致，是同一文化特质的高水平表现。这时的文化是一种竞争力，而且是一种终极的竞争力。

　　没有每一个员工积极主动、发自内心的为消费者服务的文化自觉所支撑的细节和标准化，充其量只能将你的服务从功能性服务提升为技能性的服务，而无法给予消费者一种态度、情感和道德上的满足，甚至会流于形式、成为敷衍。比如笔者所在的安徽销售公司（格力的明星销售公司之一），提出了全员、全过程、全优质----三全齐美的服务规范，并制定了详尽的标准化流程，组织了多次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等人员参加的培训会议，然而，效果并不彰显，专卖店基本上仍然按照原来的习惯运作。

　　日本的明治维新之父，被称为大和民族现代化灵魂的福泽谕吉曾告戒日本人，一个民族要崛起，有三个方面，第一是人的心灵的改变，第二是政治制度的改变，第三是经济和器物层面的改变。这三个层面的顺序应该先是心灵的改变，然后是政治制度的改变，最后才是经济的改变。同时福泽谕吉强调，也可以把它们颠倒过来，但颠倒过来后表面上虽更快了一些，但最后却是走不通的。同样，对于格力来说，如果不能通过文化变革，在你的专卖店中注入一种真诚、友善、谦和、礼让、温良、恭谨的渠道文化特质，那么，你将自己重新定位于一个服务性公司的努力，你让消费者一想到格力，就想去专卖店购买的目标的实现，也很难是一路通途。

　　笔者曾写过《不战而屈人之兵----从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战》一文，分析了格力如何通过利益的杠杆整和了当时中国最优秀的一批经销商，使他们成为格力第一次腾飞的助推器。那么，现在对于格力的挑战是，如何通过文化的杠杆再次撬动经销商，发展出一种精准、清晰、系统的渠道文化，战略性地推动公司的进步，最充分地去满足社会和消费者的需要，这可能会成为格力目标得以实现的关键所在。

　　从管理的角度来看，格力目标的实现取决于其整体的公司运营与这一目标的契合与协调，也就是说你需要将公司的整体运营统一于这一战略目标的规定和控制之下，使公司运营的一切都能够支持和服务于这一战略目标的最终实现。

　　因此，也许格力应当问问自己，你的目标融入了组织结构的所有层面，化为政策、程序、制度、战术、管理行为、激励机制了吗？你可以将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将全体员工的意志和努力贯注于企业目标的实现吗？你的运营策略、组织架构、部门职能、文化建设、关键业绩衡量指标反应了对这一目标的支持吗？你可以在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，从而对渠道进行整合，使其再次成为你实现目标过程中的助推器吗……

　　据说牛顿为了解释地球为什么会转动，想尽了各种办法，但始终无法突破，最后只好得出一个结论，地球的转动必须要有上帝的“第一推动”，否则这个问题无解。同样，格力目标的实现也需要有“第一推动”的作用---- 那些不迷信于趋势，不臣服于潮流，只相信任何满足于随波而起者也必将随波而落的人；那些也许偶尔理智和谨慎的心态会对他说这不合理，但更多的时候，强烈的自信，甚至是某种程度的非理性的信心会对他说，无论如何，我们可以做到的人；那些真正地、发自内心地相信你的目标可以实现，你的探索可以成功的人。没有这种“第一推动”的作用，你在营销、战略、文化、管理等方面的任何努力，都不可能凝结成推动你的目标得以实现的强大动力。

　　所以，迈克尔•戴尔说，相信自己，如果你有非常强势的概念，就不要去管那些扯你后腿的人，改聘那些能接纳你前景的人好了；韦尔奇在其自传中也告诉我们，口号和讲稿不会带来变革，变革的发生是因为把正确的人放在了正确的位置上，首先是人，接下来才是战略和其它的事情，我们的成功靠的是一群相信我们可以做到任何事的疯狂的人。人为先，策为后，在企业的管理中，（合适的）人的问题高于一切。

　　真正的价值是由公司内部滋生的，当你有了人员的第一推动，当你的营销改变了人们习惯性的消费行为，当你的战略聚焦于客户价值，当你的渠道文化特质强烈地支撑着你的战略定位，当你的管理使公司运营的一切成为了一个围绕着为了这一目标的实现而相互配合、相互强化的整体，当社会和消费者深刻而全面地认识、认同了你的公司价值，对你在“专卖店”这一特定领域的卓越价值链做出了回应，你的目标的实现还会困难吗？

　　鲁迅先生曾说过，世上本没有路，走的人多了，也就成了路。但现在的问题却是所有的人都只去走家电大连锁、大卖场这一条路，仿佛世界上只有这一条路了，这恰恰是那些将格力自建渠道的努力视为死路一条的专家们惯常思维的归宿。德国心理学大师弗洛姆在《在幻想锁链的彼岸》一书中说：“我相信，认识真理首先不是一个智力问题，而是一个性格问题。最重要的是要具有敢于说‘不’，敢于不服从权威和公众舆论命令的勇气；这种人不再处于昏睡状态，而是成为了人，他觉醒了，并失去了无能、无用之感。”也许那些一口咬定格力自建渠道是死路一条的专家们，应当好好去品位一下大师的名言了。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jcy720@sin.com

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