制药企业的原罪。

　　在1985年之前的计划经济时代，我国医药产销分离，统购包销，营销体系封闭，纯粹的卖方市场，这导致了我国制药企业先天不足，良好的市场销售造成制药企业不重视研发，有产品就可以做好销售。1985到1995年十年间，我过国制药企业经历了经济转型，这段时期，合资企业成立，国有企业改制，民营企业崛起。但市场还没有真正的放开，导致制药企业失去后天的发展时机。1995年到2000年中国医药进入了自由竞争的市场经济，各种体制的企业八仙过海，各显神通，进入了充分市场竞争阶段，好销售就能做好市场，制药企业重点抓销售，忽略研发，忽略市场建设，同时政府部门监管薄弱或空白，为医药市场进入混乱状态埋下了伏笔。2000年到2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。2006年以后：政府开始反思医药医疗改革，加大投入，在全国范围内推行社区和新农合，造就了广袤的第三终端市场。在这个过程中，制药企业从坐商到行商，从忽略销售到只重视销售，忽视了自身体系的建设和发育，忽视了产品线的研发和规划，忽视了市场的培育和品牌的塑造。现在面临激烈的国内同行的市场竞争，面临强势的外资合资企业的大举进入，拖着残破的身躯，寻找所谓的医药蓝海，于是，进入第三终端的竞争战术严重同质化，产品严重同质化，策略严重同质化。由于我国制药企业对药品研发投入严重不足，后GMP、GSP时代又引发产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗保障体系“广覆盖、低保障”的特点看，医院主导终端，医药企业谈判能力很弱，利润空间狭窄。“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显：跨国药企争夺中国市场，外资积极进入药品分销领域，医院高端市场几乎是外资企业的天下。而且并购重组并没有改变医药企业多、小、散、乱差的局面，中国民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的市场份额和效益有所提升，两大阵营的差距越来越大。

　　为了寻找出路，制药企业都从高端市场转向国家培育和扶持的第三终端，把第三终端作为救命稻草作为蓝海市场，大量的投入销售资源，组建庞大的销售团队，抢占尚未发育成熟的第三终端市场。最终，大多数企业失败而归。

　　为什么很多制药企业进入第三终端会失败？笔者认为关键是制药企业对自己为什么要进入第三终端认识有误。很多制药企业进入终端伊始就设定了开发多少家终端，比如某家企业计划在2008年开发20000家终端作为目标，理想的计算单个终端销售额每年2000元，就有四千万的销售收入。可是企业没计算投入产出比是不是合理，这四千万的销售额带来的销售利润是不是合算，而是单一的把开发终端作为提升销售业绩完成销售指标的法宝。

　　制药企业为什么要进入第三终端？

　　笔者认为制药企业进军第三终端不是为了提升销量，而是为了更好的促进产品在市场上流动，掌控优质终端目的是令自己的产品始终在主流渠道畅通的达到大量自然销售的根本目的，不能依靠掌控的终端产生利润，更不能依靠终端铺货率完成销售指标。制药企业之所以失利于第三终端，就是没有认识到企业进入第三终端的根本目的所在。

　　优质终端绝对不是制药企业的销售团队自己开发出来的，而是配合能帮助企业做目标终端的渠道商业进行协同的。这个过程可以是正向的，即在可以做第三终端的一二级商业客户的销售网络内寻找适合企业的同时也是重点一二级商业客户的倚重的重点第三终端，也可以先找到合适的终端，据此向上游寻找合适的配送渠道商业，再进一步把非配送商业的重点终端通过协调和谈判纳入配送渠道商业。无论采用那种方式，在确定服务渠道和重点第三终端后对终端和渠道进行管理和服务。对于其他终端，可以采用逐渐渗透的方式进行服务，以利于产品的自然流动和销售。

　　由于制药企业的销售利润主要来自非重点第三终端，所以制药企业在掌控重点第三终端和为其配送的渠道商业后，积极监管市场上产品的价格体系，防范冲串货和市场冲突的发生，并配合相关的市场策略以便更好的促进产品向其他第三终端流动。

　　当然，仅仅知道为什么和怎么做还不够，制药企业要积极发育自身的销售体系，建立适合第三终端的销售队伍，选出适合第三终端的产品及其组合，完善相关的管理制度和管理流程，同时在可控成本下要强化对第三终端的监管力度，保证第三终端市场的稳定和渠道的舒畅流通。认清自身，认清第三终端市场，时时关注，改变思路，抵制诱惑，那么即使存在陷阱，制药企业也能在广袤的第三终端市场大有作为。

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