全面整改 破立新局势

　　没有调查，就没有发言权。在和经销商、业务员、中层经理、终端商、访销员的访谈及培训中，我清醒的认识到这一点：如果A啤酒品牌还不趁早下手，那么很有可能就会被对手渐渐吞噬。于是，我们根据现在形势，制定了“破立”策略。通过先“破”后“立”的战术，对产品、渠道、组织、传播、品牌等进行全面整改，一门心思做好基础建设工作，借以规范整个市场，实现销量稳步增长。　

　　一、 两头抓 提升产品力　

　　1、现有市场普中产品过多，导致整个产品链由于“高不成，低不就”而丧失产品竞争优势。根据市场现有竞争情况，有两点建议：一是建议开发一个小瓶的小麦啤，并以和悦泉、月山普啤价味相当（10。5/包）的价格进入终端，跨入终端门槛，从低端阻击对我们形成低价冲击的竞争对手，借而扩大A啤酒品牌啤酒的终端覆盖率，形成规模效应；二是建议配合集团重点做好中高档产品——新一代的推广工作，B市场市场上箱装新一代，借以在高端拦截维雪（因为在B市场市场，箱装酒已经成为中高档的代名词）。资源聚焦，全合发力，通过新一代的推出提升A啤酒品牌品牌的形象力。　

　　2、B市场市场产品线的“优胜劣汰”是迟早的事情，但目前还不是时机。目前，我们采用“两头抓”的形式，又办事处统一监督，新一代和新开发小瓶产品由经销商全部做，其他产品如小麦、新小麦等还是由各自的经销商经营，只是我们把政策重点往“两头”产品靠，这样再激发市场拉力的同时，也渐渐形成了一个“低端由占量产品小瓶小麦啤阻击，高端由形象产品新一代拦截，中端由占利产品新小麦、小麦啤等稳固销量”的产品局势，借而提升产品的竞争优势。我们规划的目标是通过这种“两头抓”的形式，渐渐强化办事处对市场的监督职能，并意图通过这种模式渐渐由市场淘汰目前过多的中端产品，让经销商自愿退出，实现产品的置换，渐渐的形成“占量产品：小瓶小麦+占位产品：新小麦+占利形象产品：新一代”的产品结构，全面提升A啤酒品牌产品的B市场市场的影响力。　

　　二、温火煲 优化渠道力　

　　以划区制代替品种制是个必然的趋势，但是鉴于目前我们与经销商的关系是“他强我弱”，所以对于经销商我们不能实行强制手段，我们只有采取温火煲的形式对渠道进行慢慢梳理：　

　　第一步：踩“空白点”进行区域划分　

　　经销商们不愿意分区，很大一部分是怕丢掉自己原有的店。为此，在新一代上市之际，我们让经销商把各自的店（主要是餐饮）先统计好报上来，同时我们叫访销员把未开发的空白点统计出来，并分成6个区，又经销商们抓阄或者自己挑选一个区。对自己原有的店仍然保留，由自己的人员去送货、订货，而办事处具体分配到每片每街的访销员主要是为经销商做“空白点”的开发工作及终端维护工作。这样一来，真是一举两得！一方面既维持了经销商的利益，又离我们 “划区”管理近了一步，要回了办事处和服务处的人事权及监督权；　

　　第二步：掌控终端再发威　

　　谁掌控了终端，谁就拥有话语权！对于现有经销商的强势，我们采取的策略是把终端掌控在我们的手里，这样才能弱化经销商的力量。集中力量做好终端商（主要是餐饮）的终端建设工作，以金质服务为竞争优势，兵分三路，象“鬼子进村一样”做好终端的“摸、爬、入”的渗入工作，全面提升终端力。　

　　第一路我们从访销员入手，根据集团制度将访销员下放到每一条街，每一个店，并配合集团主推新一代（对于经销商各自经营的品种暂时保留，渐渐实现置换），做好为期一个月“展示奖”工作（即10包展品送价值20多元的金龙鱼，要求上面两层必须是箱装新一代）。在终端营造新一代隆重上市的“形势”出来，具体工作包括硬终端的铺货、海报、展示、条幅；软终端工作包括对经销商、分销商及终端商、服务员的产品培训、推广技巧、陈列原则等，给消费者一个强烈感官刺昂 激，竭力在终端营造一个“势”，营造一个磁场，吸引消费者产生尝试冲动。　

　　第二路是加强对终端商和分销商的拉动工作。　

　　我们只把经销商称为客户，在终端，跟产品销售有关系的人员将是我们提升营销质量更重要的“客户”；因此，我们在新一代上市之际，锁定终端商和分销商，进行“新一代产品推广大会”的巡回讲座（针对片、区、县展开）。以漯河公司领导人为主讲人（因为下面的终端商和分销商很少接触上层领导，通过此次面对面的沟通，拉近彼此的关系，加强他们的积极性），将集团发展战略、产品竞争力及各项政策支持一一传达给他们，让他们对A啤酒品牌有更深的了解，从而激发对A啤酒品牌品牌的信心，摈弃短期的利润，把眼光放的更远，和集团战略步伐保持一致，共同把这个市场做大做强；同时还可现场拉动，做一些抽奖，现场订货，带动产品销售，实现以点带面，全面拉动。　

　　第三路是重点抓好社区和夜场开发工作。　

　　面对悦泉和月山的强势，如果我们硬碰硬，打着“高举高打”的旗帜进入市场，无疑会让我们头碰血流！我们必须找出竞争对手的弱势进行突围，才有胜算的可能。经过调查，社区和夜场恰是他们的忽略弱势终端。我们可以从社区入手，聘请素质较高、威望较高的离休人士或家庭主妇充当我们的“社区推广员”主推新一代。设定的工资待遇为300元/月（暂定）名誉工资+销售提成，并同时编配访销员进行送货及客情管理工作。粗略算了一下，一个小区保守算有300户，只要发展150户，每户一月消化一包新一代，就可得到150包×2元/包（18元开票，20元的入户价）=300元的提成，加上名誉工资，一个月至少就有600元的收入。而对办事处来说，也是件极大的好事。我们等于跳过经销商和终端商，直接把利润给了消费者，并发展起了一批靠口碑宣传的营销队伍。抓好社区推广，就等于把消费者直接拦截在社区里，家里，可以预见，这种靠口碑宣传的作用是任何一种推广方式都无法达到的，它在弱化悦泉的地方保护优势的同时，也渐渐淡化B市场消费者对口感的认知，渐渐建立A啤酒品牌消费的忠诚度。同时，我们针对夜场，我们可以聘请一些形象良好、素质较高的仿销员进行重点开发，当然我们也要给予较高的待遇，借以提升他们的积极性。　

　　第三步：建立渠道伙伴关系　

　　只要我们按照前面两步把基础工作做好，那么可以预见经销商们的价格抵触、抢店面、串货的现象也将越来越少，整个市场渐渐走向区域化的趋势。终端的掌控权拿回来了，就等于拿回市场话语权，届时我们就可是实现“占量产品：小瓶小麦+占位产品：新小麦+占利形象产品：新一代”产品优化，及实现我们对经销商全盘“划区”管理，加强对终端商的扶持工作，将经销商的作用弱化到物流与仓管的作用。全力提倡“竞合”协作精神，对利润重新分配，加强对终端商和服务员的拉动，减弱经销商的利润作用，加大对终端商的利润驱动，加强对终端的掌控能力，大家形成一个利润均衡的“利益共同体”；通过我们精耕细作的深度分销，让经销商对我们产生依赖感，进而转化厂商之间的关系，转换成一种利益结盟的伙伴关系。　

　　三、责权分家 强化组织力　

　　市场是人做出来，只有加强对人能动性的激励，才能达到“事半功倍”的效果，因此，我们就B市场市场营销组织的情况，提出几点整改意见：　

　　1、 职能部门合并、划分　

　　将B市场市场办事处和服务处合并为一，建立以总经理管理制度，统管根据市场划分而设立的市场事业部的行政机构，将销量、责权、考核、人员培训、绩效等具体划分到不同事业部，借以加强各中层领导的积极性和责任感，迅速规划和提升整个队伍建设。　

　　建议将目前合并的办事处分成三个事业部：　

　　第一事业部：主攻B市场市场餐饮店的开发工作及货物点检工作，由原有办事处主任周经理负责；第二事业部：主攻社区及夜店；访销员管理、培训工作；由原有服务处主任方经理负责；　

　　第三事业部：主攻乡镇市场；办事处日常事务工作；由原服务处副主任张经理负责。　

　　2、适当放权，激发工作主动性　

　　市场在变，营销环境也在变。所以大而统的集团执行方案要全面执行到每个市场，就必须将毛泽东作战原则活学活用，对下面市场实行“统一作战，适当调整”，充分发挥区域经理的工作能动性，主动思考解决方案，充分发挥当地经销商、终端商的协作，根据当地市场环境制定相应的市场解决方案。要给予区域领导人适当的放权和推广费用，在不违背总部营销政策的情况下，允许他们和区域督导小组成员商议根据当地市场情况进行调整。有了权和钱，他们才能放手去做一些实质性的工作。　

　　3、政策跟着基础走　

　　基础工作，的确是件吃力又不讨销量的工作。要想把B市场市场的基础工作牢实的抓起来，就必须在政策上进行放宽，政策上必须靠拢B市场，给予一定的缓冲时间。一是要集中资源对B市场大力支持，二是要给予相关的激励政策，对现有市场人员的工资，不能统而泛的根据公司的制度走，这样就有失公平。应将绩效工资和基础建设的指标结合起来，这样才能提高员工的积极性；三是在基础工作期间，对整个B市场市场的销售指标要适当放低，工作重心这样中层领导才有精力投入基础工作。　

　　四、做内功 提高营销力　

　　1、强化服务意识　

　　加强办事处的“服务”意识，坚持“为客户服务是办事处的存在理由”，用“服务”体现A啤酒品牌品牌的唯一优势，全面提升服务质量，角色多样化，将单纯的客户拜访提升为客户排忧解难，并做到对客户的指导工作。　

　　2、导入四化建设　

　　 以管理和服务的为战略出发点，各个基层人员导入“四化”建设，特别是对业务人员更要加强学习力度，建议每个业务员每个月自己选择一家条件相当的店作为样板店来重点扶持，每个月组织人进行实地考察，然后进行评比打分，这样做的的目的是将他们的工作重心下移到样板，这样工作目的就更为明确，以便他们更容易开展工作；　

　　 建议各分公司城市“四化”建设监督职能部门，定期对各阶层人员进行考核与督导，通过“四化”建设的强化迅速提高A啤酒品牌啤酒的内部动力机制，提高业务作战水平，以内力提升A啤酒品牌品牌核心竞争力。　

　　3、提倡开拓精神　

　　要教育所有区域市场转化观念，不要单纯的将新一代在原有的渠道进行置换，这样对新一代及集团形象提升是“弊大有利”，下一阶段的工作重点要落在开发新终端，新经销商这一块，并配合加大对新终端和新经销商的投入，将A啤酒品牌的战略基地由农村转向城市基地。 　　

　　五、谈钢琴 和谐传播力　

　　我们总是希望“以最少的钱做到最好的效果”，但是往往做起来，就成了“放羊”式的粗放投放，结果是资源浪费了，效果却出不来。因此，我们提倡传播推广就象是谈钢琴，而我们针对的消费者接触的每个点就象是琴键，我们必须一一弹响这些琴键，才能奏出最美妙的声音。弹响任何一个琴键或同时乱按几个琴键，就有可能弹出噪音！　

　　我们认真分析目前市场形势，传播推广必须跟着终端重点工作进行依次开展——　

　　针对社区推广，以社区推广员牵头，我们可在周六、周日在各个社区进行“新一代，进入千万家！”社区推广活动，现场对新一代产品进行讲解、赠饮，加强消费者对产品的认知；　

　　针对餐饮终端，以活化硬终端形象及软终端建设为主，加强对销售氛围的营造及对服务员的拉动，允许服务员私自收取新一代瓶盖兑换现金，但条件是必须加强对新一代的了解、推广；并做好终端的流动广告，如可制作“热烈庆祝A啤酒品牌啤酒‘港澳游’又中一名！”的条幅，流动在各已经抽中的店悬挂，同时也可在当地电视字幕上打滚动字幕，形成新闻效应，刺激消费者消费。　

　　针对样板街建设，我们可以和当地政府机关成立一条“新一代领袖大道”。即把当地的企业精英做成灯箱广告或者吊旗（一面是企业家介绍，一面是A啤酒品牌介绍），并陈列在街道两旁。通过这种宣传培养新一代领袖消费群体，提升A啤酒品牌形象；　

　　针对高空拉动，建议在新一代全面铺货后开始，主要是找一些具有流动广告效果的如公车车体广告、的士广告新型媒体来做，选择几条好的线路覆盖整个市区，同时可配合推广在当地电视投放电视广告；　

　　曾志宏，中国品牌实战营销实践+，历任记者编辑、采纳品牌营销机构/电通及多家企业品牌营销总监，曾具有丰富一线实战营销经验和多年营销策划、品牌营销传播经验,擅长创意，企业战略与品牌规划，在专业和非专业杂志发表文章近万字，在服务项目有青岛啤酒、金星啤酒、修正药业、东北虎药业集团、互助青稞酒、哈药集团、TCL、白象、苏泊尔、左右沙发、富力地产集团等，作品入选2004/2006年《IAI中国广告作品中国营销传播网、销售与市场特约撰稿人，专业文章逾20篇，为企业提供品牌营销顾问服务，自由品牌职业营销咨询人。为中国品牌成长型企业提供最贴身和最合适的营销咨询服务及培训服务。有大量的连锁加盟、快销品、金融、医药、电子、地产、时尚品等行业领导品牌服务和获奖案例。无论是从品牌规划、到产品规划、渠道规划、网络规划、经销商管理、品牌连锁加盟、终端生动化、设计创意、促销实战、人员培训、广告片创意及投放、大型公关、明星代言等实战经验。 欢迎来电13554879700、13662604586咨询，交流，QQ393127000

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