如何终端运作

　　之所以要求分析自己的终端，目的在于控制自己的资源，确保自己的资源使用在关键的地方。也就是直到一个产品到消费者手中，决不是企业自己的资源去完成送达。

　　有些企业认为，我自己送达一是简直，时间快。二是避免过程出现变异。例如政策被拦截等等。这些想法是对的。但是，人员的过多配置，市场战线拉长，管理需要紧密跟进。另外一个是人力资源成本也是很高的。这个成本包括人员本身的待遇、使用过程中的风险因素等等。对企业是很大的挑战。

　　2007年以来，排除《新劳动合同法》因素外，有很多快消品企业在悄悄削减自己队伍，进而把部分员工托管给代理商。这种情况下，人员直达终端的可能性是很小的。那么如何完成终端建设呢？

　　前面我们已经分析了快消品的终端在哪里。例如一个普通的（定位为大众消费的）酒水企业可以这样去围绕思考、设计自己的终端。

　　1、利润与渠道链的同步细分。也就是我们要合理测算自己的利润空间，再根据这个空间设计自己的渠道分级。例如有一个容量为120ml的小酒，终端零售价格为7元/支，一半餐饮价格为8元/支。这个酒的总代理供货价为120元/件（1×24），分销价为133元/件，二级分销144元/件，三级分销价为156元/件，这样产生了13元/总代理、11元/分销、11元/三级分销（或直达终端卖场）的利润空间，这是较为合理的。这时我们的管理重点应该是直达三级分销以及三级分销直供的终端渠道。我们切忌去关注三级分销下游衍生的一系列更小的客户，或者试图为他们服务。

　　2、服务项目的规范。一般来说，企业认为帮助客户就是要帮助他们卖货。很多企业主就是这样要求自己的员工直接对客户的仓库负责。这个认识对不对？但是实际上企业在培养客户的惰性。经常有些企业提议要给客户“保姆式”“一站式”的服务，其实是错误的。你把客户的工作都做了，客户去做什么呢？企业做企业的事情，客户做客户的事情，这是一种规则。企业的核心应该是重点放在品牌宣传、价格管理、产品推介、渠道管理四个方面，简言之就是选好客户、选好产品、做好宣传、防止窜货、做好推广、市场检查。一般的市场结构分为三级，总代理、二级分销、三级分销（部分终端直供），但是要涉及到三级下游的小客户，企业的成本与风险无限放大。我们看×品牌小酒在长沙市场的渠道结构：

　　1家总代理

　　20家二级分销

　　200家以上的三级

　　2000家以上下游零散客户

　　我们的着力点应该是锁定二级分销商，辐射三级分销商。重点要推动三级客户发挥自己做市场的功能，因为三级分销商的区域范围更小，他们面对的是直接的终端门店。发动他们等于发动了最前沿的10倍市场。这里特别要说明的是，无论二级分销还是三级分销，都必须具备自己操作市场的能力，而不是一个向企业提供仓库的能力。而我们的服务必须遵循原则，不要试图去做保姆，要避免造成鞭长莫及的市场短板。

　　3、培训各级渠道明白自己的分销职责。有谁不愿意坐享其成？我们很多客户只知道打款发货，然后什么事情都不管不问，自己麻将照打，休闲照玩，一看到仓库里堆积的产品，就会大喊大叫，并叫来企业的销售经理，劈头盖脑一顿怒骂，然后动辄就是要求退货。这是因为客户本来就不明白自己是干什么的。所以我提出在决定一个代理商之前，需要进行责任培训，让他明白自己在这个环节上应该做什么。你能接收并做到，我们就可以签约。做不到，不管你能发多少货，我们都不要贸然。企业保姆式服务本质上就是“大包大揽”，这是营销成本急剧上升的关键因素。

　　4、建立样板式终端阵地。所谓样板就是统一的店面风格，统一的陈列，统一的促销模式，统一的宣传物料，统一的视觉外观。企业推动下游客户做好自己范围的市场覆盖率、及时配送、价格统一等方面的工作，不是自己就可以不顾终端阵地建设了。企业还有一个关键的工作，就是终端样板建设。样板建设，包括样板街批商、样板街道、样板店、样板橱柜等等，建立一些样板，在局部起到示范效应，对引导末端客户去仿造终端和拉动消费都具有积极意义。

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