多元化延伸品牌的没落

　　要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此找出种种理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长时间的竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面。

　　这里举个万国牌的例子。万国收割机公司(International Harvester)在1900年是美国最有价值的公司之一，在农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖拉机在许多国家备受青睐，我国1915年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌卡车、建筑机械等，一直到20世纪50年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域保持着领导地位。1954年，在《财富》排列的全美500家最大工业公司中，万国收割机公司排在22位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。

　　这三大专业竞争对手分别是：农业机械，迪尔公司(Deer)，排名为296位；建筑设备，卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名为75位；卡车制造，太平洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)，排名为356位。

　　然而到了20世纪80年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：其农业机械的领导权于50年代被迪尔公司拿走；在建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。

　　万国收割机公司如今已不复存在，1993年被出售后更名为航星公司(Navistar)，潜心于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在1983年被凯斯公司收购了。如今在全美500家最大工业公司排名中，曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额为它的5倍，合计利润是它的20倍。

　　值得指出的是，迪尔公司、卡特彼勒公司、太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过了100年。许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。如果我们也有更多的企业几十年如一日地聚焦经营，GE和海尔就将成为21世纪的“万国收割机公司”。

　　里斯指出，GE多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是综合性的大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手。而在有专家品牌的领域，GE不得不收缩，韦尔奇就在1982年把GE的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。

　　海尔其实也是碰上了好运气，它的成功神话大半是对手的模仿、追随造就的。20世纪90年代初是中国家电业腾飞的黄金时期。这一时期改革开放已见成效，人民生活水平提高很快，家电产品供不应求，所以海尔在当时大规模生产各种家电产品都能够取得相当出色的业绩。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才开始多元化的。此时已经过了多元化的美好时光，中国已告别短缺经济进入过剩时代，供求关系发生了从卖方市场到买方市场的重大转折，市场竞争真正拉开大幕，许多此前曾名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对市场变化，海尔的竞争对手们本该专心致志地照料好自己家的田地，却大都三心二意，羡慕别人家的桃李满园，结果不仅在新开垦的领域里缺乏建树，连自己的庄稼都快被别人收割了。

　　幸好，我们还有一个格力，不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路，并将其视为理所当然。　　

　　新榜样，新战略

　　日本人的精益管理成为全球标杆，但这并不说明日本品牌的战略就有效。迈克尔•波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事你比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略，导致同质化成为困扰企业的普世问题。而本质上，在定位的世界里，根本不存在同质化。营销大师莱维特说：“所有产品和服务都可以实现差异化，并且通常确实是差异化的。”但如果你屈从于压力，就会产生思维盲点，难以接受定位观念，而错失定位良机。这时，你的好运气就是对手也像你一样，那双方只好在别的方面较量了。所以我们看到，品牌延伸几乎通行无阻，有价值的定位却被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了，后来者却不乏成功的机会。

　　日本家电品牌是怎么成名的？与美国家电品牌的成功原因截然相反，这要归功于它们国内市场狭小，早早踏上了全球化之路。问题是，当对手的产品赶上来时，其战略就无能为力了，它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势，利润状况差，日本经济自20世纪90年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不无关系。

　　目前，中国社会各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌，但像海尔那样，想成为日本式品牌已不可能。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不激烈或市场小的时候，多元化就有利，而市场越大，竞争强度越高，就越需要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机四伏，天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含糊地抢走你的生意，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉一样，别看摩托罗拉是手机的发明者。

　　如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。它当然不是西门子，近年来西门子大力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越成为一个大杂烩品牌。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器巨匠A.O.史密斯。

　　登录A.O.史密斯的中国网站，首先让人印象深刻的是它的标语：“卓越品质源于130年专注的造诣。”其实最早它也是多元化的，但从1936年开始聚焦于热水器，几十年来不懈努力，现在它已占有北美家庭热水器市场30%的份额，在商用热水器领域的市场占有率更是超过50%。A.O.史密斯的CEO说得好：“我们唯一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”

　　当然，A.O.史密斯在中国做得并不够好，虽然它在1998年进入中国市场后同样专注，并自2003年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来消费者投诉不断，甚至在2007年中央电视台3•15晚会上有一款产品被爆不合格，其公共关系能力明显不高。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能保持第一？然而，当A.O.史密斯改善之后，谁又知道将来会怎样呢？

　　中国家电企业应该学习的是A.O.史密斯70年来在热水器上的聚焦经营。2007年，A.O.史密斯的全球销售额为23亿美元，净盈余为8820万美元，绝对进入不了“世界500强企业”。可市场不是规模的竞争，而是心智的争夺，只有专业化的品牌才能屹立不倒，长久活在顾客心中。而“世界500强企业”的平均企业寿命不过40～50年。

　　如果中国家电企业能够懂得定位之道，收缩焦点，一门心思地做自己最擅长的事，将来世界的百年品牌榜上，必然会写满中国人的骄傲！此时不做，更待何时？

　　本文发表于《新营销》2008年第10期，转载请注明作者姓名。欢迎与作者探讨您的观点和看法。

　　侯惪夫（惪 dé，同“德”），自由品牌研究者，1997年开始从事销售与市场工作，2007年12月推出全球第一部定位论集大成之作——《重新认识『定位』》，首次提出美国营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特所创立的“定位论”，是在以科特勒为代表的传统营销体系之外、独立发展而来的新一代营销学，并为推动世界上最大的一场营销革命在中国发生，矢志做定位论在中国的传播者与实践者。E-mail：houdefu@yaho.cn。

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