④培训按需分配。

　　但总有一些时候，企业在创业时期的一些员老们，对企业具有相当的忠诚度，但随着企业的发展，环境的变化，“怎么用好像都不顺手”。这样的员工就需要企业不断的加强培训，从而 “变笨为宝”了，企业处于不同的发展阶段，也需要有不同的培训。

　　创业初期时，创业者的营销公关能力，客户沟通能力方面的培训是当务之急；发展期时，中层管理者的管理能力就亟待提高；而企业处地成熟期时，企业文化、企业发展观念、规则和态度等的培训是稳定并吸引员工的不二法门。针对性的讲，“能人”们在企业中任职核心地位时，要不断加强企业责任感与企业向心力；而对能力较差的员工，加强沟通性及技术、技能型的培训就很重要。

　　⑤绩效考核和薪酬激励方式的多样性与人性化关注。

　　当前很多企业在激励方式上，都普遍存在以下几点误区：认为钱可以激励所有的员工；用相同的方法激励所有的人；员工在企业中的工作周期内始终用一种方法激励同一个人。

　　根据每个人的性格特征、自我认知和成长轨迹来划分的话，性格外向、充满活力的人，可能更倾向于充满挑战性的工作，而性格内敛、沉稳的员工，可能更倾向于工作的稳定性与保障性。有的人认为钱很重要，这个时候，金钱的激励作用就很大；有的人更认同于自我价值的提升，这时，金钱的激励地位就被弱化了，企业各种形式的认可与名誉上的奖励就上升到上更高的地位；而有的人希望得到自我能力或水平的提升，针对性的高阶专业培训就是对这部分人最好的激励。而单纯用金钱来激励所有员工，自然成了给马儿吃肉——花钱不少，却不能打动他们的心。

　　员工在20岁刚出头，入职期时，用“充满挑战性的工作”来激励他们，能最大限度调动他们的积极性，因为此刻，他们初入社会，迫切需要来自社会、企业的认可。而当十年以后，随着他个人职位、对工作、自我的认知发生变化，他的人生追求也在发生变化。而再用“挑战性”的工作再来激励他，可能激励效果就会发生一定的变化。

　　其实，无论“能人”还 是“笨人”，面对考核时都是各怀心事，“能人”一般希望拥有明确的绩效目标、更多的竞争与挑战的机会、得到充分的关注、并最终实现自我价值的肯定；而“笨人”们则更关注企业对自己“苦劳”及执行能力的肯定和认可。

　　因此，为每类员工制定贴近他们期望的职业规划，物质与非物质激励手段的综合运用，都能够给予这两种员工相应的激励效果。

　　⑥降低人员离职成本。

　　当员工在企业中工作了一定时期后，或多或少都会出现调职或者离职的想法。问题解决好了，或许能够了解企业内部员工流失的根本原因，并成为员工创造价值周期的新高潮；处理的不好，就很容易激发矛盾，造成核心员工流失所带来的企业资源流失。

　　解决之道就在于：与掌握企业核心技术的专业人员签订竞业禁止协议，缩小其跳槽后的就业范围并建立核心员工离职预警机制，从工作流程中将核心技术、核心客户控制在制度中，避免因核心员工的流失而造成的巨大损失。同时保持开放的政策，吸引无道德问题离职员工的回流，也能相应降低人力成本。

　　三、选人需量身裁衣，在商业战略与人力战略之间博弈。

　　看问题，要找根本，寻解决之关键。“能人”与“笨人”管理方式上的博弈，归根结底最关键的，还要看企业处于何发展阶段。

　　企业处于不同的发展阶段，或不同的行业时，选择的员工类型也要有所侧重。

　　当企业为科技型、创意性行业，或者处于创业阶段、发展阶段时，创意特性、能力超强并具有独立工作能力的人才就要占企业人才结构中相当的比例；而当企业为劳动密集型产业，或处于发展成熟阶段时，踏实、努力、执行力强的人才的人数就要占相应较大的比重。这样，才会保证企业成熟政策的落实到位和长期实施。

　　过去的人力战略，曾只是简单的怎样快速组建一支队伍，来执行已确定下来的商业战略，但随着中国经济的发展，很多企业面临着难以招到紧缺的人才；大学生就业却越来越难这一现象。人才战略未来的发展趋势一定会是上升到新的高度，从而影响企业商业战略的方向。

　　用哈姆雷特式的问话来结束我们的讨论就是：究竟是“商业战略决定人力战略，还是人力战略决定商业战略。这将是个永恒的问题！”

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hebe700@16.com

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