二、保健酒的盈利模式推荐　　

　　在保健酒与白酒、保健品的竞争战略上，我强调保健酒的“蝙蝠”战略：“非兽非鸟”的盈利模式。

　　针对保健品，它应该强调口感、食品性状、养身等“亲和力”；

　　针对白酒，它则强调功能。

　　面对消费者时，保健酒的主要参照对象是白酒：一是保健酒可以象白酒一样美味、而必白酒多个功效，从而形成优势；二是白酒市场大；

　　好比进攻敌人，保健品在山上，与保健品比功效是仰攻，消费者难以相信、卫生主管部门干预你夸大功效；即使证明了必保健品更有效，地盘也不大；与白酒比健康则是俯冲，天然容易、且商业价值大。所以，应该着重于建立相对与白酒的竞争优势：感官质量上不能处于劣势、强调一点点功效优势；十分重视功效的消费者会投靠保健品甚至药品的。

　　劲酒、古岭神等，作为企业，都是向食品俯冲的成功者。它们在产品口感、包装亲和力等方面，媲美白酒；而比白酒多了个功效---虽然不一定很明显（消费者不完全是因为它的功能而购买的，也没有指望5元的酒真能壮阳）。物流管理、销售管理等运营方面，建立了相对其他保健酒的竞争优势。　

　　所以，它们的成功是产品、管理、模式等的合力的成功。　　

　　三、注意保健酒的陷阱　　

　　既然保健酒赚钱小钱很容易、亏损很困难，为什么仍然有那么多亏损呢？

　　我们发现，保健酒行业的亏损企业，一般都不是“资源不足”的；一般都是“资源充足的”；大都不是“敌众我寡、力战不胜”，大都是“自以为是、骏马偶尔失蹄”。

　　我们接触到的许多保健酒亏损企业，有的资金雄厚、团购资源丰富，如四川德阳林辰集团投资的八方神力酒；有的公司资金实力雄厚、还得到五粮液或者茅台的品牌掩护，如藏密康佑、持酒、龙虎酒、兴旺发酒，还有即将亏损的章光集团与五粮液的合作酒，史玉柱与五粮液的合作酒，都是资源丰富的企业。

　　为什么资源充足反而失败呢？

　　主要原因是，高估自己现有资源的价值，忽视核心能力的培育，忽视消费者对产品的感觉；投机心态太重。

　　以为凭借现有资源可以骗到经销商、让经销商相信可以骗到消费者；结果，要么偷鸡不成蚀把米，要么经销商吃一堑、长一智、终止合作。　　

　　四、立于不败之地　　

　　保健酒成功很容易；即使竞争程度再提高几倍，也只须做好以下工作：

　　（1）导入“战略营销”：研究消费者，细分市场，建立真正的核心竞争力；保健酒竞争不激烈，使战略规划不受重视，但谁先做谁先受益；

　　（2）企业品牌化：消费者对保健品的信任危机是不争之事实；保健酒要像优秀的工业品企业一样，用心塑造自己在技术、在消费者责任等层面的品牌价值；而资金实力、生产设施的先进性等，反而是次要的；

　　（3）忘掉你的资源，如母公司的资金，五粮液、茅台的掩护，建立营销层面的核心能力。

　　多数保健酒依赖自然销售，做不大；部分保健酒靠会议营销、促销等手段诱售欺骗，长不了；最终，技术营销、健康顾问团队、双终端模式，才是立于不败之地的、根本的做法。

　　（4）建立基于市场需求的企业体系，以慢打快，“高筑墙、广积粮、缓称王”，逐步蚕食市场，最终成为将来的王者。

　　我很推崇上个世纪末曾风行一时的湖南宫廷葆春酒，因为它是基于保健功效的“技术营销”“俱乐部营销”。保健酒的特点就是产品有功效，消费者应该长期饮用。。而宫廷葆春酒发挥了这一特点，并主动出击，配合以“孝顺文化”运动，在浙江、广东等地组建了拥有10万高端消费者的“葆春俱乐部”，年销售稳定于数亿。最后的失败，是多元化之失败，不是保健酒本身的失败。　　

　　总之，保健酒，行业商机无限，只须一路好走。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zxwmarketing@16.com

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