经销商观点：代理商不宜多

　　连云港今世纪烟酒店的闵经理：对市场来说，稳健是最重要的。产品在上市之初，利润空间大，但是只要利润分配合理，市场管控好，保证经销商有一个合理的空间，市场才会越做越好。

　　经销商数量也很重要。我认为代理商不宜多，一地两家经销商是竞争，一地三家经销商就开始窜货了，如果一地有4家经销商或更多，就没有人愿意去运作市场了。

　　说到底，是这个品牌在市场上过于急功近利了。市场要稳步运作，不能依靠促销、窜货等短期行为来透支市场。

　　在连云港市场，劲酒的市场做得最稳健的，可以作为一个对比的案例。劲酒的渠道构建、终端布点、消费者促销工作都做得很踏实。劲酒会在商超、酒店等终端铺货，不管终端是否强势，劲酒有自己的原则，终端的要求没有超越他们的原则，他们就进店；超过他们的原则他们就放弃。遇到强势终端狮子大张口的，劲酒会选择下一家弱势的终端。一年以后，劲酒会对终端做一个新的评估，就终端陈列有无占据最有利的位置、是否遵守渠道秩序等，对终端和代理商做新的评估，合作良好的，他们会加大支持力度，但是从来不拿产品做促销，也不会给经销商折低产品价格的机会。在合作期不遵守渠道秩序和价格秩序的，不管你有多强势，销量有多大，他们都会撤柜。撤柜的所有产品一律按照市场价回购。在进入连云港市场初期，劲酒市场起势并不明显，但是每年都是一个向好的趋势。依靠这种渗透市场的精神和稳健操作的原则，劲酒在韬光养晦几年之后，市场稳定、良性发展的势头已经表现的非常强势了。

　　专家建议：企业战略主导渠道

　　科特勒渠道咨询专家曾祥文：

　　上述案例中，厂家从头到尾都不是做企业、不是做品牌、不是营销From EMKT.com.cn，只是做贸易、做生意、做推销；不是在创造自己的价值、提高自己的价值、提高消费者忠诚，而是在行贿、在刺激、在诱惑经销商。

　　而厂家不加选择地选择了经销商，也是导致恶果的原因：经不住低价冲击的经销商，大都是批发型、物流型经销商；不过是些团体搬运工而已，算不上优质的经销商。

　　优质的经销商总得具有下面特征的一项以上：（1）掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；（2）强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；（3）强大的产品再创造、在加工的能力；甚至，可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；（4）创新的合作能力，如股份制、分公司制等。

　　如果经销商优质，厂家的错误就会被遏制，而不是这样兵败如山倒、一发不可收拾。

　　当然，保姆的德行来自女主人，渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家的渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。控制渠道有内功、外功之分。内功练好了，技巧是很容易学的，如果自以为渠道控制只有技巧、没有内功，就大错而特错了。厂家搞的窜货押金，就是技巧；如果内功是匹配的，拥有这一个技巧大体已经足以抑制窜货；但遗憾的是，它的问题根源在内功，再好的技巧也无济于事。内功就是“战略”；包括：企业的渠道影响力、企业的渠道价值增值战略等等。

　　渠道影响力包括：产品带给经销商的直接利益——利润；厂家的渠道合作模式、产品的消费者号召力带给经销商的间接利益；品牌的江湖地位带给经销商行业竞争地位；厂家在降低交易成本方面的能力；厂商合作给经销商本人、经销商企业的增值等等。厂家的渠道增值战略包括：厂家业务人员、技术人员等给经销商经营能力的提升；厂家的产品、人员、理念、技术对经销商的核心终端、消费者凝聚力的提升；厂家的产品规划、组合和培训、策划链条对经销商竞争能力的提升等等。有了“内功”，再导入以下策略：

　　其一，依据战略意图、战略目标评估经销商，给与分类；

　　其二，不同经销商，匹配不同的产品资源、品牌资源、广告资源、促销资源、个性化服务；

　　其三，共同制订区域经营战略，并配置相应的资源；

　　按照这个步骤操作，再加上点窜货处罚之类的小窍门，堵住漏网之鱼，就一切尽在企业掌握之中了。

　　举例说，甲地经销商丧心病狂、低价窜货到乙地；如果乙地经销商有以下条件之一，就很容易堵住窜货：乙地经销商主推的产品不同于甲地；乙地只在核心终端畅销；核心终端是买场的，有促销，开瓶费、顾客礼品等奖励是按照发货计算的；终端从其他渠道进货意味着终端员工、终端消费者的利益的补偿难以获得；团购是老客户，享受着个性化的贵宾服务，价格敏感性低，等等。在这样的一个市场格局下，窜货就容易防范了。

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