有位哲人说：存在的，即是合理的。并非说一些不正当的东西都是合理的，而是说，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩萨畏因，凡夫畏果。真正高明的人都会摸清事物的规律并根据其规律达到自己想要的目的，营销干部也是一样，存在着其变虚的原因，摸清楚原因，我们就能有目的性地规避这些问题了。下面原因可能会导致干部“玩虚的”，出现这样的情况老板们一定得注意：

　　情况一：营销干部身份变动

　　营销干部从片区提升到区域总经理或营销总监时，会出现定位错乱问题。我见过一位刚得到提拔的营销干部，他的自我定位是从战术跳到战略层面，谈吐间甚至对讨论战术策略有点不屑的味道。直到我们持续跟他讲解战略和战术的联系，且他在跟下属的交谈中得到一些负面的反应之后才有所改变，妥善地处理了战略与战术的协作关系。

　　因此，一旦某营销干部得到提升，老板或做领导的一定得做全面的沟通，将该岗位的定位和可能出现地问题明确地告诉他。预防才是最经济、最省力的方法。

　　情况二：营销干部自我膨胀

　　中国人的自我膨胀意识似乎异常发达。销售出了点业绩，立马封自己为“大师”级人物，开始固步自封，指点江山、激扬文字。经常见到不少营销经理一旦出了点业绩，就开始啥都不干，经验总结、问题解决、市场研究全交给下属，甚至以前经常亲自写的市场报告都由下属来完成。于是，汇报会议之时再搞笔下生花，搞数字游戏，各大会议的内容都是“潜高层”人士们的杰作，会议的成效可想而知。

　　此外，很多营销计划都让文字功底好的人去做，结果会造成形式花哨却没有内容。明明高度和视野都不够，却要创造有高度的成果，无异于赶鸭子上架。不仅不会有利于市场，还会浪费很多务实营销人的时间（他们得花时间去领悟你的“潜高层”创造出来的“战略”、“战术”和“指示”）。

　　情况三：企业政治氛围好大喜功

　　曾经在一家企业发生过这样一件事情，公司总部派专人前往北京调研其北京分公司的经销商运营体系。该调研人员经过认真调研，花了近一个星期时间跑遍了北京分公司40余家经销商店铺，从经销商那里得到确凿的一手资料，写成一份非常客观的调研报告上交总部（既然是客观的，一定是问题与闪光点并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同时上交了一份调研报告，字数比那位调研人员写得更多，但只写了闪光点，对问题避而不谈。结果颇具戏剧化，北京分公司的那名干部得到了5000元的现金奖励和通报表扬，而那位调研人员遭到了公司高层领导的批评，批评其调研结果不仅不客观真实，排版也不够人家北京分公司的漂亮。

　　企业高层在面对市场出现的问题时，一定要冷静对待，你的一举一动都会引导员工的行为，而这些行为最终还会作用于你的企业。

　　情况四：企业追求速效（看得见的成果）

　　我们经常见到这样的案例，某一家企业，由名不经传一夜之间家喻户晓，发展速度令人瞠目结舌，获得一个又一个荣誉，取得一个又一个突破性的进展。但好景不长，最终皆因为管理问题，销量开始下滑最终衰落、衰败乃至凋谢，令人叹息。他们之所以抓销售而不注重管理，是因为销量能看见而管理看不见。

　　不少公司的总部有这样的困惑，他们该给下面的营销机构什么？常见的情况是给促销政策，给宣传品。的确，给这样的东西很容易识别，很有成就感，但对于企业的长期经营却帮助不大，还导致了分公司认为营销就是宣传品，就是促销。懂得战略的人都知道，长期支撑一个企业发展的一定是文化层面的内容，包括企业文化、营销方法、经营哲学，要给就多给点这些，对长远才有帮助。

　　情况五：考核指标失效

　　刘春雄老师说过一句很经典的话：你考核什么员工就做什么。但指标也有其失效期，比如某公司在发展初期会以利润为考核指标，而生产扩大到了一定阶段，会偏移到销量作为考核指标以创造生产利润。如果一个时期的指标已经不适用而依旧在用，就会出现考核真空情况，不自觉的营销干部就去“逍遥自在”去了，反正你管不了我。

　　作为老板或企业高层，如何改变营销干部的现状？打造一支务实、精锐的营销领导班子？建议从下面四个方面入手：

　　设置“减分”指标

　　考核什么就做什么，但务实的东西往往是很难考核的，但却是能做到的。一般而言，企业设置指标都是“加分”指标，即你实现多少销量，我奖励你什么东西或多少现金，至于其他内容则不在考核范围之内。但我建议增设一项“减分”指标，那就是务实程度，以每月研究报告的深度和现实性考察，如果达到标准，则奖励一分不少，如果达不到标准，则扣多少奖励。但不会因为不务实而扣正常收入（可能会因为目标没有达成而扣），所以，这个只是“减分”指标，却不是“惩罚”指标。建议工作汇报形式为口头汇报（避免妙笔生花、花哨的形式主义），直奔主题内容，如果平时没有研究，则不可能能讲透。

　　定期多向沟通

　　日本管理学家峊山芳雄认为，判断一个干部合不合格，只需要问一句话：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”如果能够明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题原因或背景的人，就被认为是合格的干部。对于有解决决心、明确的解决对策和目标解决这些问题的，就做优秀处理。不定期询问你的营销干部这个问题（最好是突击沟通），你会有意想不到的收获。

　　定期询问营销干部的同级和下属，实现360度评估，全面了解营销干部的生存状况，了解他当前面临的问题，适当替他扫清前进的障碍会事半功倍。

　　构建自上而下的精细体系

　　有营销经理人跟我聊天，说自己长期待在一个区域有点“审美疲劳”，尽管收入还可以，但干得没劲。这是一个典型的职业生命周期问题，换一个角度说，是“学习曲线”的问题，即在学习初期（成长初期）会提升很快，且学习的边际效用很大，随着学习的进步，学习的边际效用出现递减情况，最后趋于平缓。这时人容易出现“审美疲劳”，类似于企业的生命周期，企业可以“二次创业”，学习也是一样，任何一门学习都是从泛到精的过程。但一旦出现“审美疲劳”，就会浮躁，感觉没有挑战，自然不肯钻研新的问题，日久便开始“虚化”。

　　营销也是一样。孙路弘先生在《中国企业缺什么》里指出：营销战略思想需要构成的元素为：“深刻的理解能力；对一个问题持久的思考能力；冷静的理性能力”。而我们，最缺的是第二种能力，持续认真系统地研究营销中存在的同一个问题的能力。抑或说，我们根本就不缺持续思考的能力，但却鲜有营销人做到过。具体原因只有一条：浮躁。

　　我们在给营销人做培训时发现一个鲜为人知的现象，当培训对象为分公司总经理以下的干部（如主管）而不培训分公司总经理时，这些主管们的离职率反而提高。这一现象说明自下而上的精细化体系是不能成立的，只有自上而下的精细体系才能长久存在，务实，需要从高层做起。

　　建立高效智囊团

　　中国有8000多万营销人，然而，由于营销是一个艺术的过程，艺术意味着不会出现重复一模一样的营销场景，任何一个问题和订单都是独一无二的（有共性，但外在环境发生变化）。营销的这一特点决定了营销人尤其是营销干部的孤独，他们在面临市场问题的时候，没有人能帮助他们，这个时候，如果企业建立了高效的智囊团（可以为虚拟组织），一起讨论疑难问题的解决方案将是使得组织务实的一个很好的方法。

　　没有做不好的市场，只有做不好市场的人。如果你所有的营销干部都务实进取，锐意开拓，那么你企业的事业一定是一片繁荣、蒸蒸日上。干部变虚，意味着企业的盈利能力在变虚。干部务实，也就意味着贵企业的盈利能力在走上坡路。　　

　　鄢帅成，著名实战营销专家，中国品牌研究院研究员，《连锁与经营•管理工程师》杂志理事研究员，《新华商》特约撰稿人，国内某知名企业企划部部长。多年营销经验，尤其擅长产品策划、品牌策划、战略策划、管理整合，2007年策划行业单次活动销量最高记录1250万，在《销售与市场》、《医药经济报》、《连锁与经营•管理工程师》、《新华商》、价值中国网、中国营销传播网等专业媒体发表文章数十篇，结识营销高手数十人。欢迎沟通交流：yansc@vip.sin.com，电话：13913390722，MSN：yansc122@hotmai.com，QQ：26667893

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