3. 危机公关严重缺失　　

　　事件发生至此，只有美的微波炉事业部企划部总监杨幸兵对媒体进行过一次回应，美的集团发言人并没有对此事公开发表任何言论，对于舆论未进行过任何引导，也并未进行任何消除影响、恢复形象的自救行动。　　

　　7 月17 日在各大家电网出现了“美的电器微波炉事业部急聘公关传播主管”的招聘帖子，在随后的采访中，美的微波炉事业部工作人员向《成功营销》记者证实了这一招聘的真实性。由此，美的拒绝媒体采访、拒绝信息沟通的保守做法在一定程度上得到解答。美的在应对此次危机时的捉襟见肘也许部分是因为公关专业人才的缺失。　　

　　4. 不懂得品牌声誉管理　　

　　美的应该清醒地认识到，美的各事业部爆出负面舆论后，承担后果的正是美的品牌自身。微波炉数据造假、电磁炉爆炸等新闻已经造成消费者对美的品牌所有产品的不信任，并形成了对品牌的负面印象。　　

　　长久以来，中国家电缺少稳健、持续的品牌经营意识，家电业内总是倚重软文比拼、口水战、炒作概念等公关手段，过于急功近利，过于追求打败竞争对手，而没有意识到对品牌这个无形资产的伤害。“史不够，文来凑”的家电行业急需公关上的健康发展。　　

　　为何公关问题频发　　

　　赛马制是否成为了公关层面沟通的阻碍？　　

　　1997 年美的率先改革成事业部制，建立了四大二级产业集团及两大业务群：制冷、日电、装备、房产、物流、金融。二级产业集团下面再细分为多个产品事业部，这些事业部都是拥有完整经营权的虚拟子公司，最大程度上激活了各个业务单元的活力。而如同赛马制的职业经理人激励制度，使得每个事业部都争相成为跑得最快的那匹战马。　　

　　但在2008 年4 月出版的《何享健谈美的战略》一书中，美的却认为，现在要解决的问题是如何持续发展，因为各个事业部的发展热情和积极性太高了。言下之意值得揣摩。数位家电专家都认为，美的职业经理人制度　　

　　对业绩考核的高要求可能是产生急于求成心态的主要原因，加上美的各事业部所拥有的绝对权力，产生如此公关丑闻，不足为奇。　　

　　该书还谈到，美的2006 年初聘请国际咨询机构为其转型设计方案，提出美的集团的权力要弱化，并逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能，而二级平台要把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷家电集团和日用家电集团两个平台内部首先实现资源的共享和事业部制之间的协同。　　

　　从现实看来，美的的公共平台并未建立起来。各事业部在营销策略上并没有关联。多年来，为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问机构董事长程绍珊也指出，美的各事业部虽然没有出现割据的现象，但几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势。　　

　　与媒体交流太少　　

　　一直以来，业内人士评价美的是个低调务实的企业，一切以业绩说话，很少有媒体大规模曝光或者造势宣传。这从美的创始人何享健的行事风格就能看出来，何很少接受媒体采访，远离公众，信奉“少说、多做、悄悄干”原则。低调所带来的好处就是稳健、少浮躁、多现实，但也有其弊端。　　

　　在一个资讯发达的现代商业社会中，没有什么东西比坏消息的传播与扩展更加迅速了，任何信息都有可能被媒体和消费者抓住并放大成为危机事件的源头。企业要避免成为媒体负面报道的主角，就必须深刻了解媒体舆论传播的特性，了解危机时间发生后媒体、舆论的突破口何在。加强与媒体和公众间的信息交流、主动沟通是美的在公关上必须补上的一课。　　

　　沉默，不能解决任何问题。

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