避免角色错位

　　现在很多经销商对管理问题很头疼，不知道如何激发员工活力、不知道公司该做什么，家里、公司一团糟，弄得自己很累，公司难以突破发展瓶颈。笔者认为，这在很大程度上是老板没有搞清楚自己的角色定位，甚至出现了错位。

　　笔者接触过一位河南县级经销商朋友，他基本属于起步阶段，代理的产品多是走大流通的食品和饮料，还有一款三流的川酒品牌。他的公司组织结构是这样的，自己任总经理，老婆负责财务兼管业务，手下有2个业务员。为了实现正规化运作，他还请了一个厂家的业务员做主管，自己则当起了甩手掌柜，喝茶聊天。很快问题就出来了，老婆和业务主管、业务员矛盾重重；业务员磨洋工；业务主管忙着公司的网From EMKT.com.cn络变成自己的网络。最后，公司业务迅速下滑，这位老板再想抓，已经难以挽回了。这位老板是典型的角色错位，既没有当领头羊也没有当牧羊犬。看似强调了公司规范化管理，实际上是忽略了生存这个前提。

　　还有一种角色错位的典型表现是事事亲历亲为，做100％的牧羊犬。现在这类老板最为普遍，他们抱着“与其骑千里马摔死，不如骑个笨马安稳”的心态，过于关注公司的大事小情，造成员工没有成长空间，缺少动力，从而使公司处于发展初期的“草莽”状态，难以突破。“我也想放权啊，但是怕业务员把货发错，怕库管偷货”一位经销商说自己想放权，又不放心。这种左右为难的心态，实际上反映了两个问题：一是经销商对公司的业务缺乏规划，二是个人能力有限。在经销商公司中，也有一个二八原则，即80％的销量集中在20％的大客户手中。那么作为老板，只要抓住这20％的大客户，就对公司的发展有了个很好的控制。值得注意的是，我们说的老板放权，不是要把什么都放下去，当然了，很少有老板会这么做，无论做到什么程度，老板都要抓核心客户。对小客户，则要放权，让业务员去做，用制度、用表格去管理就可以了。回到赵总裁那个比喻，如果做100％的牧羊犬，一会儿跑到前面看看这只羊，一会儿跑到后面看看那只羊，一会儿又跑到羊群中间，想想看，最后这只牧羊犬只能累得口吐白沫，而羊群也不会走得太远。

　　如何当好领头羊和牧羊犬

　　要做好领头羊和牧羊犬，经销商首先要对公司的发展有清晰的认识，即公司是创业阶段还是成长、成熟、转型阶段，结合公司的发展，确定自己的角色。

　　市场环境发生了变化，对领头羊的要求，也不仅仅是能干、肯出力的阶段了。可以说，现在进入酒行业，远远比第一代经销商进入市场的时代更加艰难了。现在进入市场，经销商要面临的第一个棘手问题就是做什么？因为优秀的品牌，能对经销商起带动作用的产品越来越少。那么领着大家怎么赚钱，赚谁的钱，更值得领头羊们去考虑。找不到一个优秀的品牌，那么做一个优秀品牌的分销商；进步不了强势的终端，那么进入一个特殊的渠道，这正成为现在处于创业阶段领头羊们的思考方向。而在发展阶段，老板要分出一部分精力做牧羊犬，注重员工的管理。在这个期间，老板要做的事情有两个：淡化家族式管理；建立科学的激励机制。在成熟期和转型期，老板更多的是做牧羊犬的工作，即推动员工去创造价值，靠合力把公司推动到一个新的高度。这个时期，经销商公司的品牌形象，公司的文化，则是凝聚员工的根本所在。

　　无论是做领头羊还是做牧羊犬，老板的个人作用和公司发展紧密地联系到了一起。因此老板既要提高个人修为，又要注重公司整体的提升，让多个脑袋为自己想办法，从而让自己的脑袋做出更明智的决定。

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