谈到宗庆后与娃哈哈，就会想起印象中孩提时喝娃哈哈，那句“喝了娃哈哈 吃饭就是香”的广告语。确实，娃哈哈可能伴随着一代孩子的成长。翻开宗庆后的创办娃哈哈的历史，我们除了敬佩以外还是敬佩：1978年，33岁的宗庆后入校办厂做推销员；1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁，骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱；1988年，娃哈哈儿童营养液推出，迅速窜红；如今，娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。但是，由于与达能合作的问题，宗庆后是否能在商标之争胜出，继续推动娃哈哈向前进呢！

　　商标之争 折射中国品牌脆弱

　　娃哈哈商标之争的尘埃还没有落地，宗庆后还在坚强奋斗，可能持续蔓延下去。商标之争留给我们中国企业家的反思，不仅仅是一个娃哈哈品牌的问题，而是折射到整个中国品牌脆弱的问题。从这场尘埃持久没有落定的商标之争里，我们可以看出跨国公司的战略意图，以及我们中国企业家对品牌管理的脆弱。

　　先来说跨国公司的战略意图。一开始，跨国公司，包括国际广告公司以及咨询服务公司，都宣传这样一个事实，那就是打造品牌需要一个长期投资过程，没有雄厚资金支持，品牌打造是不能成功的。从战略上吓唬中国企业家不敢去做品牌，让中国企业家乖乖听话，持续做代加工，欧洲时报曾经评论过：做世界加工厂，只不过是跨国企业给中国戴一顶帽子，刚戴时很舒服，戴久了，就有危害了。如今中国大量制造工厂倒闭，就说明了这个危害性的严重。

　　其次，还有中国企业家敢做品牌是吗？那就帮助中国品牌进行形象塑造，为中国企业家描绘品牌远景，还没有等到形象树立与远景来临时，中国品牌已经奄奄一息，或者是消失得无影无踪了。相当一部分具有良好发展前景的中国品牌，就这样夭折在形象塑造中的。

　　第三，假如有中国企业家把中国品牌做成功了，有苗头了，就会成为跨国公司的目标，随时会倒在跨国公司并购或合作的枪口下，娃哈哈商标之争，就是类似于这种情况。这就是跨国公司对中国企业家与中国品牌的战略意图。因为，品牌背后是国家经济竞争，一个国家没有自己的强势品牌，核心竞争力也无从谈起。

　　再来说中国企业家对品牌管理的脆弱吧！其实笔者不想用这个脆弱的字来吓唬什么，但是中国品牌发展不容乐观的事实，令我们中华儿女都有一份责任心。一般意义上的商标，就是在工商局注册受到法律保护的，这是商标法定注册，是使用商标最基本所在；另就是商标价值所在，是这个商标受到消费者认可，建立在消费者心智中的商标，这时商标无形价值增大。脆弱的原因就是商标无形价值增大时，中国企业家管理品牌就出现三种情况：

　　一种是独立自主做品牌。怀着一种使命感，不断制造好产品，试图满足消费者需求，只是忽略了品牌是品类代表，缺少对品牌进行重新定位；可是我们挺敬佩这类中国企业家坚强精髓。

　　二种是希望与跨国公司合作，做大这个品牌。希望吸引到跨国公司所谓先进的管理以及技术，随着合作时间长久，就是暴露出很多问题，这是合作时没有加强品牌保护意识，娃哈哈商标之争就属于这种。

　　三种是干脆把这个品牌卖掉。特别是现在全球经济恶化，金融危机严重影响全球经济发展，企业生产成本上升与竞争环境加剧，中国一些企业家就动摇长久做品牌决心，可口可乐并购汇源果汁就是典型的例子。从商业角度出发，朱新礼卖掉汇源果汁可是正常甚至高明策略，原因就是朱新礼说品牌当孩子养，当猪卖，在表示话不好听同时，也折射出中国企业家对品牌管理的脆弱，坚强的心已经变成忍痛割爱了。

　　非常可乐 或许不再可乐

　　可乐市场一直以来是美国“两乐”（可口可乐与百事可乐）的天下，娃哈哈就是不相信邪，经过广泛市场调研的基础，两年多的精心研制，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料——非常可乐，从此让中国人有了自己的可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。可见宗庆后是多么具备挑战的勇气，为中国人争了一口气。

　　随着经济不断发展，中国城市化进程迅速，城乡之间联系越来越密集。非常可乐当时采用“农村包围城市”的战略优势可能慢慢减弱，品牌打造隐藏的问题就会显露出来。我们可以从可乐品牌发展找出非常可乐存在品牌脆弱问题。

　　可口可乐，可以说是正宗的可乐，那么代表着最好的可乐。可口可乐领导品牌地位不容置疑。这就是可口可乐在消费者心智资源中建立的认可——正宗可乐的代表。正宗可乐代表被可口可乐采撷了，百事可乐怎么办呢？曾经三次请求可口可乐收购都遭遇到拒绝，百事可乐在走逃无路时，针对可口可乐强势中的弱势——正宗可乐，重新定位为新一代的可乐。说明了两层意思，一是可口可乐是传统的，旧的；百事可乐是新一代的，新的。二是喝可口可乐的都是老一代的，而喝百事可乐是年青的。实现了可口可乐是红苹果，百事可乐是青苹果，即使可口可乐再强大，也奈何不了百事可乐。针对“两乐”的强大，七喜如何重新定位自己呢？七喜找到“两乐”强势中的弱势——含有咖啡因，重新定位为非可乐。

　　回到非常可乐，虽然高喊中国人自己的可乐，又根据中国人口味设计，但是没有与强大竞争对手进行区隔，长期以往，就无法在消费者心智资源中建立起认知与位置，当时以渠道为优势慢慢地减弱，所以非常可乐现在市场份额在萎缩并没有出奇。宗庆后这里应该反思一下，拿出你做为中国优秀企业家的决心，最好采取反定位战略，重新造成非常可乐的辉煌，我们就希望喝到真正的中国人自己的可乐了。

　　爽歪歪 能否一爽到底

　　2006年年初，当中央电视台少儿频道和全国各地的电视台以及一些公交、地铁的车载电视上播出几个五六岁的孩子一边亲着饮料瓶，一边说“我要爽歪歪，天天爽歪歪”这则广告时，代表着娃哈哈公司今年年初推出的新品，无论广告争议性多大，爽歪歪受到消费者欢迎是市场反馈最佳效应。

　　为什么娃哈哈推出那么多新品都无法成功，推出爽歪歪，还有营养快线都能够成功呢？这里涉及到打造品牌两个重要因素。

　　首先是爽歪歪占据有价值品类。爽歪歪是娃哈哈集团在儿童乳饮料领域取得的生物科技新成果，含有钾、钙、钠、镁、磷、铁、锌等多种矿物质，采用国际领先的微胶囊包埋技术，强化了儿童生长发育所需的维生素A、D和维生素B3、B6、B12，还特别添加了牛磺酸，经过优质益生菌发酵后，口感更滑爽、营养更易吸收，给孩子们更多保护、更多健康！在拥有好优质产品的基础上，娃哈哈把爽歪歪打造为益生菌发酵酸奶饮品，重新定义为儿童乳饮料这个品类，占据了富有价值的消费者心智资源。

　　其次是爽歪歪没有使用原来娃哈哈这个名字，重新起了一个好名字——爽歪歪。爽歪歪不仅让品牌自己会走路，而且让喝爽歪歪的孩子，都有了一个充足的理由，为什么要喝歪歪呢？因为爽。特别是现在孩子个性越来越彰显，爽歪歪名字也满足了消费者购买心理。我们都期待着爽歪歪重现当年娃哈哈吃饭就是香的辉煌。

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