“三阶段疗程”助力中小医药企业提升

　　　企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“5流程法”，即：检查（调研）－诊断（分析界定问题）－备选方案－施治（实施方案）－效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”：

　　阶段一：优化产品线，创新营销组合

　　在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。

　　对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有：1、明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。2、对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场地位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。3、对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP（卖点），采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

　　从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除螨市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。

　　阶段二：规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络

　　当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在代理商关系上，可以与代理商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与代理商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。

　　笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业面临着总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝：一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品代理销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分地发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期代理了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其它无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其它对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。

　　阶段三：规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力

　　对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命的企业是不可能树立长久基业的。在能够刚刚站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投入分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道：什么应该得，什么不应该得；什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。

　　由于生存导向和自身的局限，中小医药企业很不重视提炼企业的使命和愿景，也没有描绘公司的发展蓝图，更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言，这些也许并不是最重要的，也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代，这个任务却变得至关重要，直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代，美国管理学泰斗彼得•德鲁克就提出，企业的建立及经营，首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题：第一、我们的企业是个什么企业？第二、我们的企业应该是个什么企业？第三、我们的企业将来应该是什么样的企业？这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考，包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。

　　在这个山雨欲来风满楼的时刻，也是中小医药企业面临严峻考验的时刻。消极等待固然不可取，盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省，进行一场彻底的洗礼，才能迈向雨后彩虹的明天。　　

　　饶远立，中山大学管理学院企业管理专业研究生毕业，现在广州中医药大学经管学院任教，曾为多家医药企业提供过咨询、培训和研究工作，研究方向为医药营销、医药企业管理。电子邮件: ryl1978@16.com。

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

新品推广：从疑惑到憧憬的蜕变 （2008-11-04, 中国营销传播网，作者：王亮） 《突围》:处方药营销的最高境界 （2008-10-30, 中国营销传播网，作者：柏青、陈奇锐） 医药企业OTC市场未来营销之路 （2007-02-05, 中国营销传播网，作者：王运启）