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《突围》：流程管理之重：华为亿金买流程 7 上页：第 1 页 国内企业流程管理的探索 反观国内两大企业：光明和海尔。他们通过流程优化改进速度和效率的思路和手段，也颇值得制药行业借鉴。 光明是中国第一家实施ERP系统的乳业企业，用国际上先进的流程管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。光明的大部分流程已经先期“国际化”，并且他们ERP流程的绝大部分都是按照自己的流程来设计的。他们把主要精力放在利用ERP系统的流程及信息技术强化“新鲜乳品”的质量和新鲜度上。 海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。比如： 通过“投入产出一致”的模式，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；通过为使每个人每个岗位设定“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题买断，然后解决。引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用；通过“SBU”，即策略事业单位（Stragtegical Business Unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化；通过“型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效；通过“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。 海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的客户，每一个人都与市场保持零距离。 要实现流程管理的成功，就必须在运行中融入5大因素：管理层参与、培训引导、员工认同、绩效驱动、监控推动。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制定了分步实施的方案，并通过五年实践，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。 第一阶段，整合内部资源，建立市场链框架，即，将企业所有资源集中起来经营一个品牌。第二阶段，整合外部资源，在市场链框架上获取有价值的订单。第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。 按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销From EMKT.com.cn（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣，运行有序以符合流程导向。 点评：制药企业需要流程管理 对于中国大量的制药企业来说，如何导入流程管理理念，将是能否决胜未来、真正培育企业核心竞争力的重要因素之一。 相比IT、家电等行业，制药业的流程管理无疑处于比较落后的水平。这反映在权利的高度集中、市场意识落后、对于IT新技术的排斥等等方面，但其核心原因仍与中国制药业市场化程度不足，更多关注政策优势获得有关。 政策虽能决定我们生存与否，但是却无法打造出优异、领先的制药企业；过度集中的权利，将让企业纯粹论文单一大脑的执行体，却无法发挥团队的创造力。考虑到制药业的特点，民族企业尤其需要在研发流程、营销流程上面作出更多的努力。因为前者决定着我们卖什么，后者决定着我们怎么卖产品，以及销售产品的效率。 文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围•核心力营销》。连载中，敬请期待…… 柏青医药营销机构是一家中国领先的医药营销服务商，旗下上海铂策划面向医药企业，专业提供营销策划、营销传播战术执行服务的公司。服务客户包括新谊医药集团、上海和黄药业、绿谷集团、天施康中药等。铂策划提供的专业服务，已经显著提升了众多客户的业绩。柏青医药营销机构有内刊《医药战略参考》发行。“提供能够构建、强化客户核心竞争力的营销服务”是柏青医药营销机构的使命。我们希望：通过我们提供的业界领先的专业化服务，让有战略、有实力、有志于“基业长青”的医药企业，获得并不断强化其核心竞争力。电子邮件：ptmkt007@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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