基于体验的客户之声

　　关键时刻(MOTs)有两处：一是当客户购买产品或服务时，另一是他们使用产品或服务时。对于我来说港龙航空的品牌价值在于高质量的服务，而我的那杯Häagen-Dazs和关键时刻就在于购票和飞行时。Häagen-Dazs的品牌价值在于华丽的形象，我在买冰激凌和吃它的时候都看到了。

　　尽管Häagen-Dazs和港龙航空也会就关键接触点和品牌价值进行传统的客户满意度调研，但我相信他们仍无法发现我所经历的那类失望。常规满意度调研聚焦于流程和效率改善；它们并不遵循客户经历体验的自然顺序。这样的调研让我们看到更多的是以流程而非体验为中心。　

　　如果要我评价港龙航空售票处的服务和等待时间我可能会说自己基本满意。同样，我也可能不会抱怨Häagen-Dazs礼券兑换占没有优雅华丽的环境。我的客观反馈将与主观感情出现相驳，尤其在把“期望”加入满意度方程之后。 　　　

　　每家公司的资源都是有限的。港龙航空的售票处没能提供如机上服务一般高质量的服务以及Häagen-Dazs简陋的礼券兑换中心和对月饼说明不足似乎也能说得过去。但是，随着竞争的加剧和接触点的增多——包括博客、互联网搜索和传统公关——各种各样的失望具有累积效应，让品牌在客户脑中的定位产生偏差和混淆进而损害他们对品牌价值的认可度。　

　　那么，如何在多个接触点间合理配置资源呢？也许你可以考虑采用基于体验的客户之声(x-VOC) 这一方法。　

　　通过规划每个个体接触点上客户的情感来提升客户体验。利用情感曲线识别客户在各个子流程(请参见我先前关于星巴克情感曲线的文章) 上的感受，以体验为中心按照自然时间顺序对客户情感进行追踪。以企业自己的客户情感曲线为基准与竞争对手和行业最佳实施作对比；分析理想表现与现有表现之间的差距；对比目前和过往的表现。此类“体验数据”可以用作闭环度量系统的一部分来圈定员工表现的基准和对他们进行评估，同时它也是不错的流程改善工具。

　　优化个体接触点并确定多个接触点的优先级组合才能最大化资源带来的回报。在没有额外资源添加进来的情况下就要把资源重点分配给最重要的接触点。　

　　图1和2是我“享用”Häagen-Dazs产品和拜访港龙航空售票处的情感曲线。如果这类客户体验于企业具有相当高的重要性那么你就要从相对不太重要的接触点那儿调配资源来提升这些体验。要问我底线？很简单：不要让任何接触点上的体验掉到可接受水平之下！　

　　必须以广泛的视野管理多接触点并最终为客户带去连续的品牌化体验。由于在任何一次互动中客户通常只能回想起“峰值”和“终了”体验(见我的前一篇文章：Ikea的品牌化体验)，因此一定要确保最具特色的品牌价值反映在快乐峰值上而非痛苦峰值上。有了多接触点规划，如图1和2，我们就能识别出非品牌的痛苦峰值(或者终了)体验然后通过资源重分配矫正这种情况。没有各个接触点上连续的客户体验就无法成就和维持伟大的品牌。　

　　无需额外的资源与开销你就可以站在以体验为中心的角度上利用x-VOC提升客户“感觉良好”的情绪并通过交付跨渠道、连续的品牌化体验来改善品牌价值。　

　　与此同时，我也期待着下一次乘坐港龙航班飞行时享受那一杯Häagen-Dazs。

　　李翊玮先生，G-CEM创始人，创造了品牌客户体验管理方法，客户体验研究方法和度量以及最优化购买体验的方法（美国专利局patent-pending）。李翊玮及他的全球合伙人团队在旧金山，伦敦，阿姆斯特丹，迪拜，香港，上海，新加坡及悉尼举行CEM Professional Certificate Program。网址：www.gccr.com

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