二、手机行业的出路是深度整合创新

　　1、我们先算一笔帐：根据实地调查统计，目前县级城市普通手机零售商的平均利润是15%（贸易即和暴利机结合起来算，高的40%，低的2%，平均15%，产品资源差的还没有这个水平），这个利润一定“死”，一年销售3000台，销售额250万，毛利37万，扣掉20万房租，3万装修摊销，扣掉3万水电费，扣掉10万工资，扣掉扣掉损耗2万，净亏损1万，利息还不算，自己的工资还没有。这个行业的利润率已经不能健康维持运行。

　　2、未来零售商要抓住的不是和运营商“抢”客户，而是中高端的、换机频率高、临时的客户群体（这一点在香港很明显，和记黄埔和百老汇隔壁，可是面对的是不同的群体），所以要整合管理自己的客户资源，不要在烂战中迷失自己的方向。运营商悬在你头上的达摩克利斯之剑随时可以杀掉你，但是我们要寻求差异化，避开正面竞争。

　　3、所以要尽快整合、清理、优化手上的商品，采用有效的产品管理办法，同时清理你的供应商，不能依赖没有经营实力的小批发商的忽悠，他们只会剥皮，他们不愿意也没有能力给你产品调整的思路，不能让产品害死你！

　　4、创新性得引入优质产品组合资源，变手机零售商为3C数码组合零售商，引入目前成长性很快的消费类数码产品，包括数码相机、数码摄象机、学习类数码、个人电脑，以及电脑周边产品，提高综合毛利率。

　　5、创新性终端陈列整合，租金是零售商最大的费用，按照前面的案例，20万除以300台，每台手机上平摊67元，如果销售只有2000台，一台就是100元。改变原先一个平方一个产品的浪费现象，采用利用率及高的满陈列理念，合理利用每一寸面积。

　　6、改变营业员只会卖产品，要能够卖出利润，卖出持续的未来的客户。通过培训和绩效管理，让营业员能够给顾客提供整合的产品和服务组合，培养顾客对门店产品组合和延续服务的依赖性和粘性。

　　7、通过品牌推广和提升，树立区域门店品牌形象和影响力。行业进入高度竞争阶段，产品丰富，零售商品牌将替代产品品牌成为消费者认知的重点，经营模式创新本身就能够给企业建立品牌区隔。

　　三、单纯的连锁经营模式是定时炸弹

　　在经营模式上，这两年很多手机零售商误入歧途，盲目追求规模效应，所以跨区域大力发展连锁店。以为苏宁、国美、迪信通、协亨可以跨省连锁，Wal-mart可以跨国连锁，所以你也可以跨地区、跨县连锁。最终的结果只有是：走出去一个拖跨两个，他们没有深刻理领会连锁扩张的本质，以为原来在一个地区的成功经验可以复制。他们不知道连锁的本质是信托责任的连锁，一旦决定请一个3000到5000元一个月的店长管理连锁门店，就注定这个店是死的。Wal-mart的店多大？用多大的团队在管理？协亨、迪信通的分部负责人是什么角色？你的店长连经营责任都不明确，你怎么连锁？一旦你管理不了信托责任，就管理不了连锁企业。在这种一时心血来潮的情况下，开出来的连锁店，就是在给自己埋下了定时炸弹。

　　我和我的团队在亲自经营连锁店，也调研过无数的连锁店，在走访门店的过程中，基本上我们可以凭借对一个店的第一感觉，来判断这个店连锁是否成功。基本上只要是连锁的，特别是在远离管理中心的县级城市的连锁店，店面人员的责任心都是很差的，店面活力是没有的，而恰恰门店销售是及需要激情和责任心创造业绩的，否则商品和人员都是机械的摆设。

　　换一个角度，为什么县级城市温州人搞皮鞋店都很有活力，因为他们是加盟店，老板亲自经营，为盈亏负责任，温州皮鞋店不用管理信托责任，所以扩张才会这么快，这么健康。同样的例子，沙县小吃可以在全国开出10000家，家家成功。这种鲜明的对比，例子不计其数。因此管理连锁经营的关键就是把老式连锁改成加盟连锁，把经营和管理分开，变管理信托责任为管理企业核心要素，打造企业核心竞争力。

　　叶金章，乐途数码产品经营有限公司创始人和总经理，多家零售企业资深顾问，乐途目前正在输出加盟品牌和管理，欢迎与作者探讨合作。Email：5coming@16.com　TEL：13616538880

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