业代层面：无效拜访知多少　　

　　一个包，几张表，一摞POP，每天按照固定区域对目标终端逐一拜访……这是每天穿梭在城市大街小巷的线路业代的共同形象。他们就是推行深度分销的企业的“神经末梢”，承载着企业终端作战的战略意图。

　　而这些“神经末梢”普遍正在做着什么事情呢？多数是重复着“抄电表”的工作：到店内打个招呼，转一圈就走，甚至骑着车在店门口喊一声“老板要货吗”，听到“不要货”的回答后，立马走人。

　　如果企业陷入了精耕泥潭，那么一定是这些“神经末梢”出了问题。　　

　　1．业代造假。

　　每天的表单作业是线路人员的基本功。他们每天在外流动作业，很容易的出现不填表、乱填表甚至是假单假表现象，一旦表单不实，整个线路管理将出现“千里之堤毁于表格”的恶果！

　　假单假表的几个常见现象：

　　★拜访时间造假。

　　拜访时间是保证业代线路作业质量的根本，拜访时间必须是一店一填。很多线路业代在拜访完线路之后或利用午饭时间乱填一气，线路手册这架“摄像机”就如同处于关机状态，成了一个昂贵的摆设。

　　★定单达成造假。

　　业代为了完成主管下达的推进指标而造假定单。比如定单上反映达成新品开店一家，定单传到经销商那里，送货时却发现终端拒绝要货：老板不在，手头没钱……出现此类“废定单”，主管往往一笑而过，甚至定单是否达成配送也一概不知，业绩统计表上却反映出该业代新品达成一家。于是，更多的业代开始钻空子，这边敷衍了事，那边享受生活。

　　★库存统计造假。

　　终端库存统计的作用在于分析本品和竞品的产品状态，及时获取终端流速信息，并辅助制定终端产出数量等基础资料。当然，它又是一个比较麻烦、需要耐心的动作，比如到了一个便利店，一种商品有多个品种和多个竞品同时存在，货架上、货架下甚至桌子底下也堆满了产品。很多业代烦于此道，眼睛一扫，凭感觉出个数字，填上完事。

　　此外还有理货动作造假、客诉处理造假等等，不一而足。

　　在很多企业，这些“造假”行为往往是一种风气，主管等基层人员大多“熟视无睹”，却很容易成为系统坏死的根源。别无它法，只有“斩不赦”的军规，才能防患于未然。　　

　　2．客情缺失。

　　线路业代的所有终端动作都是以客情为基础的，没有客情做后盾，业代将会举步维艰。比如，一个新业代到店内理货，结果被店主赶了出来：我又不认识你，你在我店里搬来搬去，想干嘛？

　　终端客情的推进，是一个渐进过程，也是有标准可以衡量的：

　　第一阶段：无话可说。业代刚刚细声细气地自我介绍之后，看到老板头也不抬地“哦”了一声，再也无话可说。

　　第二阶段：只说官话。很多业代把“话术”背得滚瓜烂熟，看到老板就连发射出，一番“狂哄乱炸”之后，老板迷茫地问：您想买点什么？

　　第三阶段：正常沟通。与终端只是简单的业务关系，市场搞活动了，告诉老板一声；终端缺货了，老板说一声。大部分企业里所谓的“成熟的业代”，正是处于这个阶段。

　　第四阶段：无话不说。一个高水平的业代能够在短时间内获得店主的信任，业绩自然会突飞猛进，而这种信任的结果就是超出业务范围，彼此之间能够以朋相待。处于这个阶段的业代的数量，企业很难强求。

　　终端客情推进中，企业只需把握两点：

　　★师傅领进“破冰”门：企业为业代做出标准的拜访流程，建立一线话术数据库，对于店主的各种应答进行预答，并组织业代模拟演练，熟练掌握。

　　★重点考核店主能否叫出业代的名字。

　　由于各厂家的业代都在走马观花地拜访，大多店主只能模糊地说出哪个厂家、哪个产品，甚至用产品名来叫业务员的名字。

　　一条线路跑了三个月，店主还不知道业代的名字，这个业代的拜访效率一定不高。线路主管在巡检时只需问一声：老板，知道我们业务员名字吗？

　　员工永远不做希望的，只做考核的！一旦把客情列入考核点，业代就会千方百计地让店主记住自己的名字。比如：老板，我是××厂家的业务员，我叫伊小虎，伊拉克的伊，您要记不住，就叫我“伊拉克老虎”吧！店主哈哈大笑，从此记住。　　

　　3．动口不动手。

　　当前企业的竞争已经转向终端争夺的白热化，销量与网点数量有着正比关系。生动化执行是终端作战能力的一个表现符号，也是业代的一项基本工。

　　一个合格的线路业代必须经历“三泡”阶段：嘴上起泡，脚上起泡，更要手上起泡（生动化执行和理货动作）。

　　企业对终端的掌控能力，不取决于有多少人在拜访终端，而是拜访质量的达成、生动化的执行上。总部（办事处）要制定详细的生动化执行细则，指导业代按照标准推进，并跟进标准达成进行检核打分，并与业代的绩效挂钩。

　　把竞品赶下货架，就能把竞品赶出市场。如何保持本品在终端的竞争力，基本动作就是业代扎实的理货动作，让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来，并尽可能地对竞品形成压制。在执行这项工作时，要注意生动化原则：让自己的产品看得到、买得到、听得到，让对手的产品看不到、买不到、听不到，从而让自己的产品被消费者“想得到”。

　　总之，企业在深度分销上“摔跟头”的原因，大多是关注战略，不关注一线执行。事实上，深度分销的得失大多不在其本身，而是在于企业的基础管理，这是一个从量变到质变的过程。打造出有战斗力的作战单元，企业才能避免陷入“耕而不精”甚至“伪精耕”的陷阱。　

　　方刚,在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，擅长实战营销.是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: gzgfggzgfg@16.com，QQ：784882391

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