处理好三个不平衡

　　实际上管理原厂家业务人员，最大的难点在于双方思维方式的不同，举个最简单的例子吧，经销商要的是真金白银，因此要面向终端，要做好售后服务，从经销商的角度说，是希望原厂家业务人员能给自己在短时间内创造更多的价值。而原厂家业务人员大部分是依靠经销商，只要经销商打款就算完成任务了。这两种思维是完全不同的，因此经销商要想用好原厂家业务人员就需要从思维的角度去考虑，处理好双方的三个不平衡。

　　第一是个人和组织的不平衡。经销商公司能够成功，很大程度上取决于老板的商业智慧和个人魅力，因为这种成功的模式是无法复制的，这种不可以复制性也带来了两种结果：一是整个经销商公司体现的是老板的个人风格；二是经销商公司很难在异地扩张有所突破。而对于原厂家业务人员来说，所接受的销售模式是一种有组织、有标准的可复制性模式，这也是为什么厂家能不同的区域市场获得成功的根本原因。这种老板的不可以复制性思维和原厂家的组织化、标准化思维必然是矛盾的。从长远来说，经销商要善于把厂家的组织化、标准化思维融入到自己的公司中，因此在使用原厂家业务人员时，要注意这种不同，合理安排原厂家业务人员尤其是中高层人员岗位，让他们协助公司实现正规化管理。

　　第二是专业和非专业的不平衡。为什么经销商公司管理是一大瓶颈？主要是因为经销商公司的员工很多是业余选手。而原厂家业务人员经过系统的培训，是专业型选手。让专业选手来管理业余选手，对于经销商公司来说，应该是个很大的提升。但值得注意的是，业余选手变成专业选手，需要改变以往不专业的习惯，这就需要原厂家业务人员和经销商公司人员进行融合，靠真本事来树立榜样，而不是靠发号施令来实现。为了达到这种平衡，经销商应该多安排一些原厂家业务人员与现有人员一起工作的机会，让他们之间也有一个从磨合到熟悉的过程。

　　第三是改变与被改变的不平衡。很多夫妻之间产生矛盾，大多是因为希望改变对方。“你瞧瞧你多脏；你瞧瞧你东西到处乱放”，如此抱怨的背后，是希望对方能够按自己的方式去生活。但没有人希望被别人改变，而很多老板总是希望别人按照自己的方式去做。这种指令性的改变，往往会造成与原厂家业务人员之间心里的对抗。与其硬性去改变，不如加强对员工的激励，让他们主动去改变。比如在考核方式上，月度奖金是和终端陈列、市场维护挂钩，这样让原厂家业务人员改变重管理轻操作的习惯。

　　管理之外的两个关键点

　　除了要注重思维上的不同外，经销商还要关注两个关键问题，这点补充性的建议，是穗华酒业总经理张志杰提出的。

　　“一是注重产品结构。很多原厂家业务人员进入经销商公司，主要看这个公司的代理产品，因为现在经销商公司主要是靠产品盈利，没有一个好的产品，没有一个能让客户赚钱的产品，肯定也不会让业务员赚到钱。因此经销商要合理布置自己的产品结构，这不但能增加公司利润，还能吸引人才。另外，在选择原厂家销售人员为自己操盘时，也要关注产品。比如我们做汾酒产品，招聘一个以前做川酒产品的人来操盘肯定是要出问题的，因为做川酒和汾酒的方式不同。二是要注重经销商公司品牌的打造。原厂家业务人员并不是哪家经销商公司都愿意进的，他们很看重一个公司的软实力，就是这家公司的品牌。经销商要想吸引这些人才，要想管理好这些人才，就要增强公司品牌的凝聚力，这对经销商公司的发展也是大有裨益的”，张志杰从管理之外提出了自己独特的见解。

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