3.包围进攻

　　包围进攻是指挑战型品牌包围了对手的阵地，在使对手“四面楚歌”、全面防御的同时深入其领域中。包围进攻的主要方式有：产品包围，就是向市场投放质量、风格、性能和规格更胜一筹的产品，以便全面战胜对手；市场包围，就是通过大规模占有相邻的市场来扩大自己的市场，蚕食对手的市场，阻碍对手的发展，最终战胜对手。

　　但包围进攻在现实中并不总能奏效，有一定的风险性。1963年，美国汉特公司在番茄酱市场上的占有率是19%。该公司向亨氏公司发起猛烈攻势，并推出两种新品牌的番茄酱（意大利馅饼牌和山核桃牌），以干扰消费者对亨氏品牌的传统偏好，同时也想夺取更多的零售货架空间。该公司将产品价格降至亨氏产品的70%，向零售商提供大量销货折扣，将广告预算提高为亨氏公司公司的2倍。但这种包围进攻的策略并未成功，亨氏品牌继续受到消费者的青睐。到70年代中期，亨氏品牌的市场占有率反而上升到40%。

　　4.迂回进攻

　　迂回进攻也称绕道进攻，是指挑战型品牌避开在某一领域同对手直接交战的行动，属于间接进攻策略。在高新技术领域经常使用技术蛙跳的迂回进攻策略。迂回进攻有4种类型：直接推出新产品；开发新产品来满足尚未得到满足的需要；将现有产品转移到新的地区；④引入新技术、开发新产品来取代现有产品。

　　美国高露洁公司就是利用上述两种迂回进攻策略的典型。20世纪60年代，高露洁公司一直在宝洁公司的阴影中挣扎。在强力洗衣粉方面，宝洁公司的汰渍几乎是以5:1的优势击败了高露洁公司的菲波（Fab)；在餐具清洗液方面，宝洁的市场占有率几乎是高露洁的2倍；在肥皂方面，高露洁更是望尘莫及。1971年，尽管高露洁公司的销售额已达13亿美元，但在消费者心目中，它仍然是一个劣等的肥皂和洗衣粉经营者。1979年，高露洁公司虽已发展成为一个年销售额达43亿美元的企业集团，但仍无法向宝洁公司发起正而进攻。高露洁公司原经理戴维•福斯特认识到，任何同宝洁公司的正面交锋都是徒劳无益的。“他们在商店的水平上处于3:1的优势”，福斯特说，“并且在研究人员上，他们也是三个对我们一个”。福斯特的战略很简单——保持在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，进入宝洁公司未进入的市场，绕道包抄宝洁。在纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材及食品行业，高露洁也也采取了一系列的猎取收购战略。

　　通过迂回进攻策略，高露洁迅速崛起而成为市场上的大品牌。1971年，高露洁的实力约为宝洁的1/2，1976年为宝洁的3/4。到1980年，高露洁的实力已经与宝洁不分伯仲。

　　5.游击进攻

　　游击进攻是指挑战型品牌向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击。其目的是骚扰对方，使之疲于奔命，穷于应付，土气低靡，斗志衰落，从而最终巩固自己永久性的市场地位。游击进攻的具体方式有有选择的降价、密集而强烈的暴发式的促销活动和游说政府部门向对方采取相应的法律法规行动。

　　小企业无法对大企业发动有效的正面或侧翼进攻，就在强大对手市场上的各个角落里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。游击战法小企业使用较多，大企业也有使用，因为它比正面或侧翼或包围攻击更节省开支。

　　6.选择特定的进攻组合

　　挑战型品牌在进攻对手时，常常不是使用单一的手法，而是选择几个特定的进攻策略进行整合，以制定一套能随时间推移而改进其市场地位和策略的总体战略。这样就能充分合理地利用企业的各类资源，以最小的投入赢得最佳效益。如果只用一种策略和手段，就很难成功提高其市场份额和市场占有率。

　　挑战者不管进攻什么样的目标对象，都必须先搞清楚自己和对手双方的实力、产品与品牌情况，然后作出进攻策略选择。如《孙子兵法》所言：“知已知彼，百战不殆。”

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